Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Мы знаем и верим всей душой, что лучшее общество можно построить, помогая компаниям преобразовывать свои рабочие места в работу мечты. Когда сотрудники делают лучшее, на что способны, и знают, что организация поступит так же по отношению к ним, это приносит пользу всем – отдельным людям, организациям, семьям, сообществам. Да, совершенно верно: выдающаяся рабочая обстановка приносит деловую выгоду; однако мы убеждены в том, что это в конечном итоге просто-напросто правильно.

Мы знаем, что рабочие места мечты есть в каждой стране, в каждой отрасли, в организациях любых размеров и с любой моделью ведения бизнеса. Такие места можно обнаружить в крупных международных компаниях, в маленьких некоммерческих организациях, а также в государственных учреждениях. Мы убеждены в том, что ваше место работы может стать работой мечты. Задача нашей книги – помочь вам в этом путешествии.

Мы знаем, что в вопросах создания выдающейся рабочей среды центральное место занимают впечатления и ощущения сотрудников. Именно сотрудник, а не ученый и не бизнес-гуру, решает, является ли его рабочая обстановка работой мечты. Работая над книгой, мы оказались в первом ряду среди учеников таких организаций – и это произошло прежде всего благодаря тому, что мы прислушивались к их сотрудникам. Мы обнаружили, что рабочие места мечты одновременно просты и сложны. Мы попытались написать нашу книгу в простой и доступной манере, при этом хотя бы частично отразив эту сложность.

Наконец, мы знаем, что стимулами роста для лидеров и организаций являются как брошенный им вызов, так и оказанная им поддержка – в правильном соотношении. Задача нашей книги – обеспечить и то и другое.

Вызовом служит сама цель: создать и сохранить выдающуюся рабочую обстановку. В какие бы слова вы это ни облекли – «быть лучшим работодателем», «владеть компанией, которая является самым желанным местом работы», «работать с самыми увлеченными людьми» или «получить звание отличной компании», – за всем этим стоит задача преображения рабочей среды.

Источником поддержки являются слова сотрудников, руководителей и те передовые подходы, которые используются в их компаниях. Опираясь на собственный опыт, мы можем сказать вам, что понимание тех факторов, которые формируют работу мечты, со временем приобретает б'oльшую глубину и отточенность. В конце концов привычка рассматривать свои руководящие шаги через призму представлений сотрудников становится второй натурой. Прочитав эту книгу, вы, скорее всего, захотите держать ее под рукой, чтобы обращаться к описанным в ней методам и историям. В последней главе предлагается ряд идей о том, как использовать те или иные подходы для преобразования своей компании в работу мечты. Кроме того, мы приглашаем вас присоединиться к нашему онлайн-сообществу, где вы сможете найти дополнительные советы, инструменты, истории и методы, которые помогут вам.

Мы оба пришли в Институт, захваченные мыслью о том, что теперь будем работать в той организации, которая ежегодно составляет список из нескольких сотен компаний по всему миру, ставших работой мечты для своих сотрудников, – компаний, у которых мы сможем учиться. Еще больше нас вдохновляло то, что эти компании год от года становятся лучше. Теперь нас воодушевляет и заряжает энергией мысль о том, что ваша компания, может быть, станет следующей присоединившейся к этому списку. Желаем вам всего самого наилучшего!

Майкл и ДженниферИюнь 2010 года

Глава первая Введение: в чем ценность работы мечты

Девяносто пять процентов моих активов каждый вечер покидают компанию через проходную. Моя работа – сделать так, чтобы завтра они вернулись.

Джим Гуднайт, основатель и глава SAS

Что превращает обычное место работы в работу мечты? Нет, вовсе не то, что вы делаете, – но то, как вы делаете это.

Если вы руководитель, то, как и руководитель любой другой компании, вы общаетесь, принимаете решения и взаимодействуете с сотрудниками. Вероятно, вы прекрасно выполняете все, что описано в вашей должностной инструкции. Однако для того, чтобы быть лидером выдающейся компании-работодателя, вы должны не просто справляться со своими должностными обязанностями, но попутно формировать у сотрудников компании определенный взгляд на вещи. Работа мечты – это место, где сотрудники доверяют своему работодателю, гордятся своим делом и получают удовольствие от работы с окружающими людьми. Как руководитель вы в ответе за то, чтобы такое отношение возникало и укреплялось с каждым принятым решением, каждым взаимодействием сотрудников друг с другом. Чтобы создать рабочее место мечты, вам потребуется иначе выполнять свою работу. Вы должны выйти за рамки привычного образа мысли и научиться воспринимать своих сотрудников так, как предлагает Джим Гуднайт в цитате, открывающей эту главу. Вам нужно выполнять свою работу, памятуя о том, что та колоссальная разница, которую видят сотрудники, возникает благодаря тому, как вы делаете свое дело.

Взгляните на следующие слова, сказанные людьми, которые трудятся на рабочем месте мечты:

«У нас сформировалась культура, в которой люди охотно общаются друг с другом, готовы делиться своими знаниями и первыми предложат вам помощь в поиске того, кто вам нужен».

«Если вы менеджер или начальник, вы хорошо понимаете, что дело не в вас. Дело в том, чтобы дать полномочия вашим сотрудникам. И ваш голос значит ничуть не больше, чем любой другой. Такой стиль управления будет работать, только если постоянно обучать людей смотреть на вещи определенным образом, подталкивать их и помогать им в этом».

«У нас есть свои болевые точки, как у любой другой компании. Однако во главе угла у нас всегда стоят сотрудники. Я совершенно точно знаю, что я важен и нужен этой корпорации, – и это держит меня тут».

А что говорят сотрудники о вашей компании, подразделении, рабочей группе? Считают ли они, что нашли работу своей мечты? Если ваша компания не является рабочим местом мечты, она может им стать. Если является – в ваших силах сохранить этот статус. Наша книга покажет, как этого добиться. Однако мы не собираемся предлагать список конкретных шагов и инициатив и говорить, что вам делать, – мы расскажем, как это следует делать, указав иной образ действий.

Знания, на которые мы опирались

В основе того, о чем написано в этой книге, лежат годы исследований. Наша организация, Great Place to Work Institute, занималась изучением выдающихся работодателей с самого момента своего основания в 1991 году. Однако исследования как таковые начались гораздо раньше – в начале 1980-х годов, когда издательство Addison-Wesley Publishing предложило Роберту Леверингу, одному из основателей Института, и Милтону Московитцу написать книгу о лучших работодателях Америки. В 1980 году, когда Роберт и Милтон приступили к интервьюированию людей в различных компаниях по всей стране, они не особо задумывались о том, какое влияние это может оказать на бизнес. Скорее они просто придерживались убеждения, что хорошее обращение с подчиненными – вещь сама по себе правильная, а потому сосредоточили свое внимание исключительно на переживаниях сотрудников. Тем не менее они рассчитывали обнаружить определенную связь между удовлетворенностью сотрудников и финансовым здоровьем компаний. Помимо этого Роберт и Милтон предполагали найти ряд сходств в подходах тех компаний, которые они отнесли к 100 лучшим работодателям Америки. Они надеялись, что эти схожие черты позволят им сформулировать универсальный рецепт, с помощью которого любой руководитель из какой угодно организации мог бы создать работу мечты.

В книге «100 лучших работодателей Америки» (The 100 Best Companies to Work for in America), вышедшей в 1984 году, Леверинг и Московитц описали опыт работников первой сотни лучших компаний-работодателей из числа сотен и сотен изученных ими. В этой книге, которую New York Times отнесла к бестселлерам, содержался развернутый рассказ обо всех 100 компаниях и подчеркивались несколько качеств, которые роднили их, – в том числе открытость, наличие у сотрудников широких возможностей, структура оплаты труда и льгот. Начали вырисовываться родственные черты выдающихся работодателей – однако это оказались вовсе не какие-то особые приемы или правила. Как выяснилось, интуитивно очевидное допущение о том, что сотрудников приводят в восторг финансово здоровые организации с творческим подходом к ведению дел, не является универсальной истиной. В лучших компаниях-работодателях происходило что-то, выходящее за рамки процедур и методов работы. Дело было не в том, что они делали, – но в том, как их лидеры делали это. Говоря более точно, те или иные конкретные методы работы и потраченные на сотрудников денежные средства не всегда приводили к формированию работы мечты – зато к этому вели те отношения, которые лидеры выстраивали по ходу дела.