Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Приходя на работу, сотрудники любой компании хотят видеть там руководителей, которым можно верить, рассчитывают на такую степень уважения, которая настраивает на успех, и ожидают справедливого и достойного отношения к себе. Они хотят гордиться своей работой и ощущать ее значимость, а также выстраивать позитивные взаимоотношения с теми людьми, которые работают рядом. О каком бы уголке мира ни шла речь, везде сотрудники желают примерно одного и того же. Наша модель предлагает полезную схему, облегчающую анализ тех элементов, которых ждут сотрудники от работы своей мечты в любой части света – в Польше, в ОАЭ, в Аргентине. Однако, хотя во всех этих местах сотрудники нуждаются, например, в информативной коммуникации со стороны руководства, те формы, в которых это реализуется на практике, из-за культурных расхождений могут различаться от страны к стране. Ваша задача как руководителя – создать такие правила, процедуры, программы и подходы, которые лучше соответствуют культурному контексту той страны, где вы работаете.

Формируйте «приобщающий» стиль мышления

Формирование стиля мышления, направленного на культурное принятие и приобщение, внесет заметный вклад в использование талантов сотрудников на благо организации. Если вы взаимодействуете с коллегами и клиентами из других стран, кросскультурная восприимчивость послужит вам ключом к успеху в нынешних условиях глобальной и пронизанной внутренними взаимосвязями экономики.

Соблюдайте баланс между единством и согласованностью в международном масштабе и творчеством на местном уровне

Четко определите, какие составные части культуры вашей компании являются ключевыми для вашего бизнеса и, следовательно, должны быть едиными во всей организации, а в каких областях можно оставить простор для творчества и инноваций на местах.

Извлекайте уроки из удачных подходов, найденных в вашей организации

Помните о том, что хорошие идеи могут появиться где угодно, а потому отличные компании, кроме всего прочего, внедряют в практику такие системы, которые позволяют извлекать опыт из удачных подходов, найденных офисами компании по всему миру.

Мы не будем заканчивать эту главу проверочным списком, как поступали в предыдущих главах, а вместо этого приведем ряд вопросов, которые вы можете себе задать:

• Ясно ли я представляю себе, что относится к тем ключевым элементам культуры нашей компании, которые должны быть распространены на все регионы, где компания ведет свою деятельность?

• Что мы делаем для того, чтобы извлекать уроки из внутреннего передового опыта и применять их на глобальном уровне?

• Как можно использовать культуру, историю, праздники нашей страны для создания работы мечты?

• Есть ли у меня план обучения эффективному взаимодействию с сотрудниками, коллегами и клиентами в различных странах?

• Есть ли у меня план обучения эффективным методам работы с культурным разнообразием внутри нашей организации в моей стране?

• Что я могу сделать, чтобы извлечь из опыта выдающихся компаний в нашей стране (или нашем регионе) те уроки, которые помогут нашей компании стать работой мечты?

Глава восьмая К делу! Создайте работу своей мечты

Вы сделали первый шаг к построению выдающейся корпоративной культуры – познакомились с нашей моделью работы мечты и разобрались в том, как каждый ее аспект отражается в биении сердца организаций, получивших широкое признание благодаря атмосфере доверия, гордости и товарищества. Однако, подобно фотографиям летнего отпуска, модель высвечивает какие-то прекрасные и вдохновляющие моменты, но не показывает путь к ним. Куда бы вы ни направлялись, ваш маршрут будет зависеть от исходной точки путешествия, средств передвижения, имеющихся ресурсов и количества людей, отправляющихся вместе с вами. И каким бы точным ни был ваш план, вы никогда не узнаете в подробностях, что ждет вас впереди, пока не окажетесь там.

Если все это обескураживает вас, вы не одиноки. Нам не раз доводилось видеть, как менеджеры впадают в оцепенение, когда осознают размеры пропасти, отделяющей их от выдающихся компаний. В конце концов они часто приходят к выводу о том, что задача либо слишком масштабна, либо несвоевременна. Порой они хотят что-то изменить, но требуют дополнительных данных, прежде чем предпринять дальнейшие шаги, и в итоге увязают в трясине собранной информации. Встречались нам и такие менеджеры, которые пытаются заниматься всеми слабыми местами сразу, действуют поспешно и перегибают палку. Иногда это приводит к падению уровня доверия в компании, поскольку менеджеры форсируют изменения, к которым люди в организации еще не готовы, – например, внедрение гибкого рабочего графика в отсутствие технологий, поддерживающих такой режим работы. И ступор, и одержимость – крайности, которых следует избегать.

Мы советуем руководителям совершать обдуманные и взвешенные действия, которые планомерно, шаг за шагом превращают компанию в работу мечты. В основе таких действий лежит как использование успешного опыта и наработок других компаний, так и разработка собственных уникальных приемов, подходящих только данной конкретной организации. Кроме того, для планомерного движения вперед нужно использовать такой подход к планированию своей деятельности, который опирается на сильные стороны организации, будучи при этом нацеленным на ее проблемные области. Но прежде чем вы ввяжетесь в бой, настоятельно необходимо сформировать у себя правильный взгляд на вещи.

Система взглядов выдающегося лидера

Даже если ваша компания обладает великолепной корпоративной культурой, руководствуется блестящей стратегией и имеет прочное положение на рынке, она не впишется в стандарты отличной компании-работодателя, если вы не будете удерживать в центре внимания слово «и». Лидеры, которым это удается, опираются на стратегию, принимающую во внимание как потребности клиентов, так и потребности сотрудников. Они ясно сознают, насколько важно создать такой продукт, который будет вызывать чувство удовлетворения как у клиентов, так и у сотрудников. Они понимают, что сотрудники – ключевой фактор в создании как работоспособной стратегии, так и обстановки, в которую клиентам захочется возвращаться вновь и вновь.

Работая над книгой, мы взяли интервью у десятков руководителей, многие из которых появляются на этих страницах. Пользуясь случаем, мы просили их поделиться опытом с нашими читателями. А именно, мы спрашивали их о том, что они могли бы рассказать другим о своей лидерской роли, в чем, на их взгляд, заключается важность доверительных отношений и какие уроки они извлекли из своих ошибок. Полученные ответы не столько удивили, сколько вдохновили нас. Кроме того, мы разглядели в их словах еще один ключевой императив: выдающиеся лидеры в своем подходе к корпоративной культуре уделяют много внимания сбалансированности. Они видят всю важность своей лидерской роли, но не заблуждаются относительно своей способности в одиночку создать и поддерживать атмосферу в компании. Они предпринимают решительные шаги, но при этом четко сознают, что плоды их усилий будут видны далеко не сразу.

Хотя, как и следовало ожидать, руководители отличных компаний-работодателей отличаются друг от друга, в их замечаниях о тех усилиях, которых требует создание работы мечты, четко просматривается стремление уравновесить ответственность и скромность, страстность и терпение, отношения и результат. Выдающиеся лидеры не ударяются в крайности – они находят точку равновесия.

Первая точка равновесия: ответственность и скромность

Многие из тех руководителей, у которых мы взяли интервью, могут очень ясно очертить границы своей деятельности по формированию культуры организации. Они понимают, какую ответственную роль они играют в создании и поддержании выдающейся рабочей атмосферы, и отважно идут навстречу всем трудностям, которые с этим связаны. Однако они знают также, что не справятся с этим в одиночку. Для отличных компаний-работодателей характерны прочные взаимоотношения, а это означает, что в создании работы мечты должен быть задействован каждый. Руководители отличных компаний заботятся о том, чтобы менеджеры и сотрудники тоже четко понимали, в чем состоит их роль, и чтобы создание работы мечты было коллективным усилием.

Глава компании W. L. Gore & Associates Терри Келли, описывая свою роль в формировании корпоративной культуры, говорит следующее: «Где-то очень глубоко внутри я отчетливо ощущаю, что забота о культуре – о том, чтобы ее развитие шло здоровым образом, – одна из моих самых важных задач. Это очень тонкий момент. Нужно уметь подстроиться там, где это необходимо, чтобы справиться с вызовами, с которыми сталкивается бизнес, – но при этом не упустить из виду самую суть компании. Принимать решение о положении компании на этой шкале – насколько мы придерживаемся основополагающих убеждений, при этом не отставая и не позволяя сложившейся культуре быть тормозом, – задача, которую вряд ли можно кому-то передать. Мне достается очень тесно связанная с практикой роль. Я трачу довольно много времени на заботу о корпоративной культуре – доношу до сотрудников ее ценности, забочусь о том, чтобы лидеры действовали в согласии с этими ценностями, и совершенствую наши подходы, добиваясь того, чтобы они отвечали сегодняшним вызовам».