Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Сотрудники японских компаний зачастую приходят на встречи большими группами, чтобы внимательно наблюдать и слушать, замечать каждый еле уловимый оборот речи, движения пальцев или глаз, фиксировать моменты, когда собеседник записал что-то, когда потупил взор и так далее. Благодаря этому они получают очень много информации. После встречи японская команда собирается вместе, и каждый делится своими наблюдениями.

Что это значит для вас? Это значит, что если вы отправляетесь на сколько-нибудь серьезную встречу, возьмите с собой кого-нибудь. И пока ваш коллега будет говорить, очень внимательно слушайте и наблюдайте. Вы уловите сигналы, незаметные для тех, кто не обращает на них пристального внимания.

Несколько лет назад я консультировал некоммерческий клуб охраны здоровья в Уортоне. Клуб проводил конференцию для 500 человек, и необходимо было купить папки. Однако магазин канцелярских принадлежностей Staples потребовал за папки 1300 долларов. Студенты не могли заплатить так много, поэтому они позвонили производителю в Калифорнию, решив сэкономить на прямой закупке папок.

Торговый представитель производителя не могла напрямую продавать товар конечным потребителям. «Я просто не могу продать вам эти папки», – сказала женщина.

В ее ответе было три важных сигнала – три слова из одного предложения, – имевших отношение к цели студентов. Что это за сигналы? «Я», «продать» и «вам». Слово «я» следовало рассматривать так: если та женщина – торговый представитель не могла сама продать папки студентам, мог ли кто-либо еще в компании или какой-либо ее отдел продать их? Слово «вам» означало: если студенческая группа не могла купить папки у торгового представителя, не мог ли это сделать кто-либо другой, какое-нибудь подразделение университета, а потом передать их студентам?

Наконец, студенты спросили: «Если вы не можете «продать» папки нам, можете ли вы отдать их просто так?» Ответ? «Да!» Предложив компании прорекламировать ее товары во время конференции по охране здоровья, студенты получили бесплатно некондиционные папки, оставшиеся с прошлого года, – безо всяких проблем!

Если вы внимательно слушаете собеседника и наблюдаете за ним, то он тысячами различных способов, больших и малых, даст вам средства убедить его.

В 1998 году правительство США обвинило компанию Microsoft в незаконном принуждении покупателей ее программного обеспечения к использованию собственного интернет-браузера. Это был один из крупнейших антимонопольных процессов. В том деле американское правительство не заметило сигнал об урегулировании спора, поступивший от Microsoft, – сигнал настолько сильный, что он мог бы заставить поехать грузовик.

В переговорах по урегулированию вопроса, назначенных судом на 1999 и 2000 годы, правительство потребовало, чтобы компания Microsoft размещала на продуктах Windows коды доступа к конкурирующим браузерам, например к Netscape. В Microsoft отказались. «Билл Гейтс заявил, что никто не может указывать ему, как следует оформлять продукты», – рассказывал позже Стив Холли, партнер юридической фирмы Sullivan & Cromwell, представлявший Microsoft в тех переговорах. Тогда стороны отправились в суд и боролись девятнадцать месяцев, потратив огромное количество времени, денег и сил.

Но раз в Microsoft не захотели размещать коды на своих продуктах, то что же должны были спросить представители американского правительства? Может быть: «А где тогда вы сможете разместить эти коды?» или «Что вы готовы разместить на ваших продуктах?» Ведь компания Microsoft отправила правительству серьезный сигнал, сказав, что не станет размещать коды на продуктах. Однако она ничего не сказала о своем сайте, рекламе или о том, что еще можно разместить на коробках с дисками Windows.

В итоге почти к такому решению Microsoft и правительство пришли в 2001 году: компания Microsoft согласилась размещать в меню Windows ссылку на Netscape, если кто-то кроме Microsoft – потребитель или производитель компьютеров, к примеру, – размещал на компьютере коды Netscape. По словам Холли, к этому соглашению можно было прийти на девятнадцать месяцев раньше. Однако правительство не желало разрешить конфликт во время первых переговоров, а люди не подумали о том, что в итоге стало конечным решением.

Эта история в очередной раз показывает, что даже если вы – мастер своего дела, умение эффективно вести переговоры – это отдельный навык.

Узнайте, как собеседник берет на себя обязательства

Как я уже писал в главе 2, действенность обязательств зависит как от образов, возникающих в голове вашего собеседника, так и от способа, каким эти образы он передает вам. Данный вопрос я подробно рассмотрел в той главе, поскольку хотел собрать в одном месте все основные приемы общения. Конечно же, темы глав иногда пересекаются. Что касается общения, то в этой главе достаточно подчеркнуть, что вы должны в явной форме обсудить, как другая сторона берет на себя обязательства и выполняет их. Иначе с вами может случиться то же, что произошло с одной крупной швейцарской компанией.

Получив то, что они сочли «связывающим обязательством», за подписью своего партнера с Ближнего Востока, швейцарцы потребовали выполнения контракта. Ближневосточная компания отказалась. Когда швейцарцы указали ее руководителю на его собственную подпись под договором, тот ответил, что не чувствует себя связанным этим договором и что подписал его лишь для того, чтобы не выглядеть «невежливым». Представитель ближневосточной фирмы заявил, что его компания будет связана обязательствами лишь в том случае, если представитель швейцарской фирмы лично встретится с ним и они «достигнут устного соглашения, скрепленного рукопожатием».

Для швейцарцев письменный контракт был «связывающим обязательством», а для ближневосточной компании связывающим было только рукопожатие.

Советуйтесь перед принятием решения

Представим себе, что вы принимаете решение, влияющее на других людей. Например, вы выбираете кино или ресторан, в который отправитесь, строите новый магазин или фабрику. Вы не обсуждаете свое решение со всеми теми, на кого оно окажет влияние, – вы сами принимаете его. Что произойдет?

Во-первых, вероятнее всего, люди будут сопротивляться вам – лишь потому, что вы не оценили их по достоинству. Вы даже не подумали спросить их мнение, хотя это решение повлияло на них. И неважно, могут ли они сказать что-либо стоящее или вы заранее знаете их ответ. Не обсудив вопрос с людьми, вы вызвали у них отторжение. Так вы не сэкономите время, а лишь потратите его. Они изо всех сил будут пытаться помешать вам. А все потому, что вы отправили им невербальный сигнал: «Ваши мнения не заслуживают того, чтобы их выслушали».