Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

За двадцать с лишним лет я разработал всестороннюю модель решения проблем. Тысячи моих студентов и клиентов пользуются ею по всему миру. Она помогает структурировать переговоры и содержит перечень приемов. Я специально представил ее в форме небольшой карты, которую можно носить с собой повсюду в бумажнике. В эту модель включены двенадцать стратегий и вспомогательные приемы. Все сведено в одну таблицу, чтобы помочь вам успешнее достигать своих целей на протяжении всей жизни.

Модель «Как добиться большего» (на своих занятиях я называю ее «Моделью четырех квадрантов») является ключом к тому, чтобы добиться большего. Эта модель задает организационный принцип эффективной подготовки к переговорам. Можно использовать ее самостоятельно или при работе в команде.

««Модель четырех квадрантов» – сильнейшее средство в переговорах из всех, что я видел, – заявляет Кеннет Одогву, менеджер, посещавший мои занятия. – Оно может пригодиться в разных ситуациях».

По словам Кеннета, он воспользовался этой моделью, например, для решения проблем во время переговоров между швейцарскими, израильскими и нигерийскими фирмами по поводу производства и распространения косметики в Африке. «Модель очень помогла нам заложить фундамент для переговоров и найти безупречное решение, приемлемое для всех сторон».

Модель ведения переговоров, или модель «Как добиться большего», выглядит следующим образом:

Модель четырех квадрантов

Двенадцать стратегий, на которых основывается модель

Двенадцать стратегий – кирпичики, из которых построена «Модель четырех квадрантов». Необязательно использовать все эти стратегии и модель целиком в каждых переговорах. Следует смотреть на базовые принципы и понимать, чем нужно пользоваться, учитывая свои цели и цели другой стороны в каждой конкретной ситуации. Если это очень важные переговоры, можно тщательно проработать каждый пункт.

Лучше всего в общих чертах обдумать каждый шаг. Часто цитируют максиму: «Если вы не можете записать свою идею на оборотной стороне моей визитки, вы не представляете себе ясно, что хотите сказать».

Рассмотрим подробно, шаг за шагом, каждый пункт «Модели четырех квадрантов».

Шаги 1 и 2 представляют собой примерно половину всей работы: нужно определить свою цель и найти подлинную проблему, препятствующую ее достижению. Цель – это то, что вы хотите получить после окончания переговоров, то, чего у вас нет перед их началом. Проблема – это то, что мешает вам достичь цели.

Первым вариантом цели может быть: «Я хочу отправиться в Чикаго на собеседование по поводу работы», а проблема, связанная с достижением этой цели: «Все рейсы отменены из-за снегопада». Однако, если проанализировать ситуацию, пройдя по модели, можно прийти к выводу, что настоящая, основополагающая цель не в том, что вы хотите отправиться в Чикаго на собеседование. Она звучит так: «Я хочу получить работу в фирме Х». А настоящая проблема: «Работодателю нужно больше информации обо мне, чтобы принять решение».

Так вы обнаружите целый ряд вариантов, которые помогут вам найти оригинальный способ решения проблемы, связанной с отменой рейсов из-за снегопада. Может быть, работодатель согласится на собеседование по телефону, а может быть, ему просто нужно более подробное резюме либо еще какая-то информация, которую вы можете передать ему в тот же день. Есть ли еще что-то, что покажет ему: вы умеете оригинально решать проблемы?

Много лет назад меня приняли в Колумбийскую школу журналистики, лучшую школу журналистики в стране, поступить в которую было моей давнишней целью. На следующий день мне предложили работу в Newsday – одной из лучших газет в нашей стране. Я позвонил председателю приемной комиссии Колумбийской школы и спросил, что мне делать. Он ответил: «Дурак! Ведь ты же поступаешь к нам, для того чтобы потом получить работу в Newsday!». Так я и отправился работать в Newsday. Председатель комиссии понял, что у меня была неверная цель.

Можно начать анализ с цели. Или, если вы не знаете, в чем заключается ваша цель, можете начать с того, что кажется вам проблемой. Однако в каждом случае следует искать базовую проблему. Ее можно найти, раз за разом задавая себе вопрос «зачем» – до тех пор, пока у вас не закончатся ответы.

Например, тот факт, что ваша машина сломалась, сам по себе не является проблемой, если у вас две машины. Так что лучше использовать такую формулировку: «Сегодня я не могу попасть на работу» или «Сегодня я опоздаю на работу, потому что моя единственная машина сломалась».

А необходимость в столь отчетливой формулировке ключевой проблемы заключается в том, чтобы понять: в данном случае ваша цель – не починить машину, а добраться до работы. Подобная формулировка проблемы открывает, таким образом, несколько возможностей: поехать на автобусе, вызвать такси, позвонить другу, взять отгул и так далее. Ясная формулировка проблемы поможет вам придумать четкие варианты того, как можно решить ее.

Шаг 3 – определение ключевых сторон в переговорах. Вы обязаны найти тех, кто принимает решения, а также тех, кто оказывает непосредственное влияние на лиц, принимающих решения. Если упустить одну из необходимых сторон, вы можете рассердить ее, не спросив у нее совета. А есть ли в переговорах скрытые третьи стороны, которые могут быть вовлечены в процесс?

Шаг 4 помогает вам понять, что произойдет, если вы не сможете заключить сделку и соглашение так и не будет достигнуто. Некоторые любят пользоваться аббревиатурой BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – «лучшая альтернатива переговорному решению». Я же ненавижу это понятие. Из-за него люди с излишней готовностью уходят, не достигнув своих целей, потому что фокусируют все внимание на лучшем варианте. Если вы хотите обдумать варианты легкой победы в переговорах, рассмотрев возможность ухода, то пользуйтесь аббревиатурой WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement) – «худшая альтернатива переговорному решению». Это определение пришло мне в голову более двух десятилетий назад. Почему? Потому что оно показывает опасность недостижения соглашения. Лучше все же подумать обо всех альтернативах, от самых хороших до самым плохих, и оценить вероятность реализации каждой из них. Нужно быть реалистом.

А еще я ненавижу понятие «рамки соглашения», которое в книгах по искусству ведения переговоров объясняется как разница между максимальной суммой, которую готов заплатить покупатель, и минимальной суммой, которую готов принять продавец. Хорошие переговорщики всегда могут поменять рамки соглашения – например, обменивая то, что имеет для сторон различную ценность. Для изменения ситуации можно сосредоточиться на нематериальных рычагах, применить оригинальный фрейминг и воспользоваться прочими оригинальными приемами, описанными в моей книге. Большинство полагает, что рамки соглашения фиксированны и касаются только денег. Однако это не так: рамки соглашения – всего лишь отправная точка.

Если покупатель готов заплатить до 325 тысяч долларов за дом, а продавец не согласится на цену меньше 300 тысяч долларов, то первоначальные рамки соглашения будут ограничены значениями 300 и 325 тысяч долларов. Однако рамки могут измениться, если продавец согласится на отсрочку выплаты части цены, предложит помочь в финансировании займа или добавит к дому мебель.

Значение шага 5 – подготовки – невозможно переоценить. Если вы не подготовлены, вы напоминаете гонщика-любителя, решившего принять участие в автомобильной гонке «Индианаполис-500», – вы лишь попадете в гораздо большее число аварий, чем обычно. Если собеседник не подготовился к переговорам, он может реагировать излишне эмоционально, забывать о своих целях, мыслить недостаточно оригинально и так далее. Возможно, вам придется помочь собеседнику подготовиться. Может быть, вам нужно будет помочь ему успокоиться.