Переговоры

По случайному совпадению оказалось, что я также сотрудничаю с этим издательством. Я был немало удивлен, узнав, что этот джентльмен за один раз получил гораздо более выгодные условия, чем когда-либо получал я за долгие годы работы. Я позвонил президенту издательства, и он объяснил, что вторая сторона в ходе переговоров вела себя крайне агрессивно. Представители компании не проявляли ни малейшего желания идти на компромисс. Либо издательство заплатит по более высоким ставкам, либо вторая сторона не только откажется от сделки, но и начнет распространять негативные отзывы.

Президент объяснил: «Агрессивно настроенные люди нам на рынке не нужны. Поэтому мы вежливо согласились на их условия. Теперь у нас есть эксклюзивные права на производство и распространение их продукции, но нет никаких обязательств. Мы и не намерены ничего делать. Их продукт будет пылиться на полках до тех пор, пока они не попросят его обратно. Тогда мы отдадим им права и навсегда завершим отношения с ними».

Казалось, что топ-менеджер получил за свой продукт отличную цену, гораздо выше рыночной. Однако поскольку он не учел важность долгосрочных отношений, его компания в итоге обрела не более чем подписанный контракт с обозначенными ценами и условиями. При этом у второй стороны нет ни обязательств, ни мотивации этот контракт выполнять.

Закон косвенного усилия

В практике ведения переговоров действует принцип, условно названный «законом косвенного усилия». Он гласит: вы можете добиться гораздо большего, действуя не в лоб, а в обход. Чем настойчивее вы будете стараться достичь своей цели в переговорах, тем меньше у вас шансов на успех. Когда вы явно прилагаете все усилия, чтобы получить то, чего хотите, то наталкиваетесь на рефлекторное сопротивление – так другие люди стараются защитить себя.

В то же время чем активнее вы ищете вариант, устраивающий другую сторону (косвенный подход), тем более открыт вам будет собеседник, который также будет стремиться достигнуть соглашения, удовлетворяющего вас.

Ральф Уолдо Эмерсон [4] сказал: «Чтобы у вас был друг, вы сами должны быть другом». Применяя закон косвенного усилия, вы концентрируетесь на соглашении, всесторонне отвечающем требованиям ваших партнеров. Тогда они расслабляются и начинают искать компромисс, выгодный и вам тоже.

Именно поэтому я всегда говорю: «Что бы мы ни решили здесь и сейчас, я хочу, чтобы вы были довольны. Я готов выслушать вас и обсудить любые ваши идеи. Разумеется, я также хочу остаться доволен, но, как показывает практика, если я сконцентрируюсь на оптимальном результате для вас, то итог удовлетворит и меня».

4

Ральф Уолдо Эмерсон (1803–1882) – американский эссеист, поэт, философ, пастор, общественный деятель, один из виднейших мыслителей и писателей США. – Прим. пер.

Практически неизменно этот подход разоружает моего оппонента, и практически неизменно мы приходим к соглашению, удовлетворяющему обе стороны. Мы расстаемся друзьями.

Думайте о будущем

Четвертая и финальная часть определения Ниренберга звучит так: «…и продолжить деловые отношения с теми же партнерами». Это самая важная часть долгосрочных деловых отношений: значит, обе стороны до такой степени довольны результатами сделки, что готовы заключать новые соглашения.

Сегодня наиболее успешные компании позиционируют себя как «партнеры» по отношению к своим клиентам, поставщикам и другим контрагентам. Вместо того чтобы размениваться, привлекая множество других компаний, они консолидируют свой бизнес и сосредоточиваются на работе с единственным поставщиком. Но с ним-то они выстраивают надежные деловые отношения, а это ведет к повышению качества, эффективности и в итоге к более низким ценам и более высокой прибыли для обеих сторон. Эту стратегию применяют сегодня компании-лидеры во всех областях.

Переговоры второго типа – это процесс, не имеющий начала, середины и конца: он продолжается постоянно. Стартовая точка – качественные взаимоотношения с доверием и надежностью в основе. Самые лучшие деловые отношения, которые вы только можете представить, – касаются ли они купли-продажи, условий работы, финансов или других областей – такие, в основе которых лежит договор, удовлетворяющий обе стороны. И подобный подход бесконечно множится в разных формах.

Самые провальные переговоры – те, после завершения которых ни одна сторона не ощущает удовлетворения. Ни одна сторона не хочет в будущем иметь дело с другой. И обе не горят энтузиазмом выполнять обязательства, некогда принятые по этому соглашению.

Глава 5 Шесть моделей переговоров

Есть несколько разных моделей переговоров. Вы должны отдавать себе отчет, какую из них используете и какого результата хотите добиться.

Модель «победа: поражение»

Первая модель переговоров условно называется «победа: поражение». Сторона А получает желаемое, а сторона Б – нет. Как мы уже знаем из главы 3 , эту цель обычно ставят в переговорах первого типа. Такой подход к переговорам применяется при единичной сделке (вы хотите продать по максимальной цене или купить по минимальной) и не предполагает, что вы заведете друзей или установите долгосрочные отношения. Речь только о том, чтобы получить наиболее выгодные разовые условия. Вас не особенно беспокоит, что другой человек может быть недоволен ценой или условиями. Ваша цель – просто победить.

Конечно, эта модель переговоров не ведет к новым дополнительным сделкам, за исключением особых случаев (например, когда вы распродаете свое имущество, чтобы быстро получить наличные). Тогда ваш покупатель будет в выигрыше, поскольку заплатит гораздо меньше реальной стоимости, а вы проиграете, так как получите гораздо меньше.

Модель «поражение: победа»

Вторая модель переговоров «поражение: победа» – зеркальное отражение первой. Сторона Б получает желаемое, а сторона А проигрывает. Этот подход к переговорам применяется, когда каждая из сторон воспринимает контрагента как оппонента и врага, которого нужно победить любым способом.

Модель «поражение: поражение»

Третья модель переговоров – «поражение: поражение». В этой ситуации обе стороны недовольны заключенной сделкой, так как ни одна не получила желаемого. Эта модель очень часто сопровождается противостоянием, враждебностью и ожесточенными спорами.

Например, мужчина возвращается домой и предлагает супруге: «Давай сегодня поужинаем в ресторане. Куда бы ты хотела пойти?»

Она отвечает, что предпочла бы морепродукты. На что он говорит, что ему надоели морепродукты и он хотел бы пойти в итальянский ресторан. Она возражает, что последнее время и так ела слишком много блюд итальянской кухни. Чтобы не ссориться, они в итоге договариваются пойти в китайский ресторан. Никто из них не хочет туда идти, но это кажется единственным компромиссом в данном случае.

Это переговоры по модели «поражение: поражение». Ни муж, ни жена не получают в результате того, что хотели. Тем не менее они соглашаются принять результаты переговоров, чтобы обрести хотя бы что-то.

Модель «компромисс»

Четвертая модель переговоров – «компромисс». При этом подходе обе стороны частично получают желаемое, но ни одна из них не удовлетворена полностью. После переговоров у обеих остается неприятный осадок. Они не настолько разочарованы результатом, чтобы отказаться от сделки, но и не особенно довольны.