Переворот. Проверенная методика захвата рынка

Шаг 1. Раскадровка

Определите, с какой сцены вы начнете раскадровку.

Наметьте последовательность сцен, из которых станет ясно, как именно потребитель будет пользоваться предлагаемым вами продуктом.

Выделите в вашем исследовании всю необходимую информацию (наблюдения, результаты проникновения в суть и т.д.), которая поможет вам написать связную историю.

Приступайте к прорисовке отдельных сцен с подписями к ним. В каждом кадре должно быть показано одно действие.

Обсудите раскадровку со своей командой и запишите все отзывы.

Шаг 2. Модель

Подготовка. Определите базовую форму будущего продукта и вырежьте ее из картона или из пенопласта. Приклейте к ней половинку застежки-липучки, чтобы удобно было крепить все необходимые приспособления (кнопки, ручки, диски), приклеенные на вторую половинку застежки. Теперь вы сможете видоизменять конфигурацию своего будущего продукта. Можно также использовать детали из пластика или пенопласта, стикеры, маркеры, картинки.

Создание и повторение. На последовательных этапах повторения, когда вы будете вносить в модель изменения, записывайте, что и почему делаете. Это важно, поскольку в какой-то момент вам может понадобиться вернуться к предыдущей версии.

Шаг 3. Видео

Используя раскадровку и модели, снимите видео, из которого будет понятно для окружающих, как именно потребитель пользуется предлагаемым продуктом.

Можно использовать видеокамеру, а можно и обычный фотоаппарат с функцией съемки видео.

Для монтажа ролика воспользуйтесь iMovie или Windows Movie Maker.

Ролик должен быть простым.

К настоящему времени вы уже апробировали свои идеи на потенциальных конечных потребителях, выбрали единое направление, в котором собираетесь двигаться, и создали единый прототип прорывного решения. Чтобы перейти на следующий этап, необходимо продать свое решение, убедив инвесторов или акционеров вложить деньги в разработку и принять ее на вооружение. Этим мы займемся в пятой главе.

Глава 5

Прорывная презентация

Очевидное упоминайте вскользь, на необычном заостряйте внимание

Я раскрыл сценарий — и он просто взорвался у меня в руках, как граната, и я, испугавшись, снова его закрыл. [Тарантино] включает в свою работу маленькие такие штришки, которые выбивают у вас из-под ног почву стереотипного мышления.

Кристоф Вальц, актер (о сценарии «Бесславных ублюдков» Квентина Тарантино)[71]

Что ж, вы почти закончили. Начав с нескольких гипотез, вы рассмотрели их в контексте, чтобы определить рыночную возможность, предложили несколько чудесных идей, из которых слепили единое решение. А теперь вам предстоит побыть агентом по продаже. Нет, продавать вы будете не потребителям. До этого еще далеко — а пока нужно продать свое прорывное решения акционерам вашей компании или внешним инвесторам — они, собственно, и будут вкладывать в проект деньги.

Таким образом, на следующем этапе ваша целевая аудитория — финансисты, которых нужно убедить, что ваше решение готово к следующему этапу. Или акционеры, оценивающие вашу идею, прежде чем начать составлять сложный бизнес-план. А может, отделы НИОКР и маркетинга, которым нужно дополнительно апробировать и проанализировать идею. Словом, необходимо разработать единый план продажи идеи всем возможным заинтересованным сторонам — людям, которые обеспечат финансирование, мощности, технологии и персонал, для того чтобы прорывное решение покинуло стены комнаты, где вы играли с прототипами, и вышло на рынок.

В большинстве своем люди не готовы воспринять прорывное решение только потому, что оно прорывное. Такое решение им понравится, если они поверят, что оно принесет выгоду. А для этого вам понадобится больше чем просто базовая презентация. Нужно заставить людей проникнуться вашей идеей, показать прорывные изменения шаг за шагом. Кроме того, изменения должны быть мотивированны и легко осуществимы, а выгода от них вполне ясна.

Сразу скажу вам, что продать прорывное решение — задача не из легких. Можно принять самое лучшее в мире решение, но не придумать достаточно убедительного обоснования — и тогда у вас ничего не получится. Да, и еще одно: помните, что у вас не более 10 секунд, чтобы увлечь аудиторию, и еще 8 минут и 50 секунд на то, чтобы ее удержать, потому что после этого все вернутся к своим телефонам и страницам в Facebook.

Знаю, на первый взгляд, 9 минут — это очень мало, но если вам нужно больше, значит, вы не продумали свое выступление и не сможете удержать интерес аудитории. Я сам провел сотни подобных презентаций, а побывал на тысячах, и могу гарантировать, что растягивание презентации ее не улучшает. Как раз наоборот. (Не стоит делать презентацию и меньше чем на 9 минут: в таком случае существует опасность быстренько слепить «презентацию для лифта», а вам это вряд ли нужно. Подробнее об этом поговорим позже.)

У вас не более 10 секунд, чтобы увлечь аудиторию, и еще 8 минут и 50 секунд на то, чтобы ее удержать

Представьте себе трейлер к фильму. Если режиссер хочет убедить зрителя посмотреть фильм, он знает: нужно увлечь его названием и прелюдией, которую обычно зачитывает актер с великолепным голосом («В далекой-далекой галактике, где все желают что-нибудь продать, вам, чтобы выделиться из общей массы, потребуется по-настоящему прорывная идея. И только один человек способен предложить ее…»). После прелюдии остается всего 5 минут на то, чтобы убедить зрителя сходить на фильм. Трейлеры редко бывают длиннее.

Писатель Сомерсет Моэм сказал: «Чтобы написать роман, нужно знать всего три правила. К сожалению, никто не знает, что это за правила».[72] Перефразируя Моэма, можно сказать: нужно знать три правила, как презентовать плоды прорывного мышления. К счастью, мы эти правила знаем: хорошая 9-минутная презентация, способная увлечь («Что мне до этого?»), усиление напряжения («Любопытно, в чем тут фокус?»), превращение зрителей в адептов («Да это же замечательно! Как нам это внедрить?»).

Девять минут на презентацию

Почему я считаю, что презентация не должна длиться дольше 9 минут? Потому что так она будет очень четкой. В фильме «Без границ» (Without Limits), повествующем о дружбе известного бегуна Стива Префонтейна и его тренера Билла Боуэрмана, основателя компании Nike, приведен отличный пример такой четкости. В сцене на открытой трибуне школьного стадиона собралась вся команда бегунов, кроме тренера. Префонтейн нетерпеливо спрашивает коллег: «Почему Боуэрман назначил собрание на 7:58? Почему не на 8:00?» В этот момент появляется сам Боуэрман. «Погодите, джентльмены. Я объясню ему почему, — говорит он. — 7:58 вызывает недоумение: почему именно 7:58? И тогда все приходят ровно на 7:58, чтобы узнать, в чем же дело».