Первые Лица
Шрифт:
– Американский рынок – самый большой и конкурентный рынок премиум-водки в мире. И я думаю, что Diageo и Pernod Ricard очень не нравится, что «Русский стандарт» пришел на этот рынок. Поэтому они делали все, чтобы мне было тяжело работать. Кроме того, в отличие от России в Америке закон запрещает производителям самим заниматься дистрибуцией. Дистрибуция водки очень консолидирована, и почти четверть рынка на федеральном уровне контролирует компания Southern Wine & Spirits. Я договорился, что эта компания будет импортировать Imperia в США через свою дочернюю структуру, но они не оправдали наших ожиданий. Я никак не мог предвидеть, что у такой большой и успешной компании «дочка»-импортер окажется неэффективной. Потом я договорился с Remy Cointreau,
– Как вы позиционируете свою водку на глобальном уровне?
– Для «Русского стандарта» ценовым ориентиром является Absolut. Если мы выходим на рынок с двумя брендами, то ставим «Русский стандарт ориджинал» чуть ниже Absolut, а «Русский стандарт платинум» – чуть выше. Если с одним брендом, то обычно идем лоб в лоб с Absolut. Imperia – в одной ценовой категории с Grey Goose. В США, например, «Русский стандарт» стоит $20, Grey Goose и Imperia – по $30.
– А Stolichnaya вы вообще не учитываете?
– Этим брендом толком никто не занимается нигде, кроме США. Поэтому Stolichnaya мы принимаем в расчет только в Америке, но при этом все равно идем выше по цене.
– Вы пригласили главу российского представительства Bacardi-Martini Карло Радикати возглавить «Русский стандарт водка». Вас не смутило, что при нем Bacardi-Martini в 2002 году отказалась от работы с «Русским стандартом»?
– Карло очень силен прежде всего в маркетинге, в частности в строительстве и управлении премиум-брендами. То, что они нас оставили в 2002 году, никак не связано с Карло. Это было не его решение, а штаб-квартиры Bacardi-Martini. В какой-то мо мент они посчитали, что им больше не хочется слишком много платить русскому дистрибутору. Это была очень большая ошибка Bacardi-Martini, потому что российский рынок рос и становился все дороже для обслуживания собственной дистрибуции. А у Bacardi-Martini был всего один бренд в стране – Martini Bianco, лошадка, на которой они все сидят. Поэтому для них работать со мной было выгоднее именно с точки зрения расходов – они платили мне меньше, чем потратили на собственную сбытовую сеть, которая в итоге обслуживает один бренд. Та же история с Diageo, с которыми мы расстались в 2005 году. К примеру, в Лондоне у них есть пять-шесть работающих брендов, а в России остался один Johnny Walker, Bailey’s потихоньку народу надоедает. Вот если бы у них было в России четыре-пять сильных брендов, имело бы смысл строить свою дистрибуторскую сеть. А де лать это ради одного бренда – очевидно неоправданно.
– Оцените последствия потери контракта с Diageo.
– Объемы продаж были большими, но на Diageo мы уже давно много не зарабатывали. И когда они в очередной раз начали предлагать пересмотр условий контракта, стало понятно, что возобновлять его не надо. В результате, хотя объем потерь был значительным, произошли две приятные вещи. У меня освободилось несколько категорий, например категория виски. И я под писал соглашение с Grant’s на гораздо более выгодных условиях, чем с Diageo. А также с Remy Cointreau. Прекрасно продается Cinzano. По объему продаж и прибыли мы полностью компенсировали уход Diageo в течение 8,5 месяцев. А по итогам 2006 года оборот «Руст Инк» составил $250 млн – на 12 %
больше, чем до расставания с Diageo. В 2007 году мы вырастем еще на 35 %.
– Как вы оцениваете запуск ЕГАИС и сопутствовавший этому алкогольный кризис?
– Я к ЕГАИС очень хорошо отношусь. Это красивая, здоровая, масштабная идея – контролировать все легальные поставки алкоголя в стране, и мне очень
жаль, что некоторые люди, не разобравшись, так безапелляционно осудили эту систему. Что она никогда ни в какой стране вот так вот просто не запустится, это тоже было понятно. И мы старались помочь государству, производили ввод данных вручную, чтобы продемонстрировать свою полную поддержку.– А идея провести тендер на государственное управление «государственными» водочными марками «Столичная», «Московская» и другими, которыми сейчас управляет ФКП «Союз-плодоимпорт»?
– До сих пор неясно, будет ли какой-то тендер. Когда произойдет что-то более конкретное, я смогу вам прокомментировать. Вообще «Столичная» была бесспорным символом страны, в России по большому счету было всего два бренда – «Аэрофлот» и «Столичная». Что «Столичной» как бренда в нашей стране больше не существует – это факт.
– А если бы вам предложили управлять «Столичной»?
– Вот когда предложат, тогда и обсудим. Пока никто не предлагает.
– В 2006 году вы решили оспорить позиционирование Stolichnaya в США как истинно русской, ссылаясь на то, что она разливается в Латвии. Зачем вам это и когда будет следующее слушание?
– Процесс начнется в этом году. Суть наших претензий к Stolichnaya в том, что этот продукт не может называться русской водкой. Но говорить более конкретно я не могу, поскольку это может быть воспринято как попытка повлиять на решение суда.
– SPI недавно попыталась оспорить регистрацию товар ного знака «Русский стандарт» в Роспатенте. Что с этим процессом?
– Это полная ерунда. К попытке реально оспорить защиту нашего товарного знака действия SPI отношения не имеют. Это делается исключительно для того, чтобы газеты написали, не вникнув в суть вопроса. Звоните в Роспатент, вам подтвердят, что наш товарный знак стопроцентно защищен и весь шум был поднят на пустом месте. Но если кто-то просто хочет пошуметь, то у некоторых прежде возникал соблазн всерьез повоевать за наш знак.
– Вы имеете в виду споры с «Ливизом»?
– Да, подробности этого спора частично известны. Есть «Ли виз», который до 90 % дохода делал на розливе «Русского стандарта». Когда они поняли, что этот доход потеряют, так как мы построили собственный завод, у них возникло наивное намерение отобрать у меня бренд. Но мы все-таки в хорошем государстве живем. Государство в этом очень быстро разобралось, если коротко.
– Насколько сейчас загружены мощности вашего завода в Петербурге?
– Мощность у нас там 3,6 млн дал, в 2007 году мы планируем там произвести 2,3 млн. Но, естественно, мы предусмотрели возможное увеличение и можем легко увеличить мощности до 6 млн дал.
– Не было мыслей запустить еще один бренд в России? Ведь наличие только одной марки в портфеле увеличивает риски...
– Возможность создания новых марок все время обсуждается как внутри компании, так и снаружи. Наверное, с точки зрения рисков это выгоднее. Но с точки зрения строительства брендов гораздо сложнее, потому что нужно будет строить не один бренд, а 5, к примеру, или 10. И потом, «Русский стандарт» для меня – это не просто водка или просто банк. Это определенная бизнес-философия. Поэтому мы всегда будем строить в первую очередь бренд-икону независимо от того, идет ли речь о водке, страховании или банке. И мы хотим, чтобы люди четко понимали, что за брендом стоят определенные ценности. Поэтому вся наша коммуникационная программа будет нацелена в основном на строительство универсального бренда.
– Как Virgin?
– Например. Но я иду своим путем. Я считаю, что «Русский стандарт» – более современное предложение рынку, чем Virgin, хотя бы потому, что мы позже начали. Ричард Брэнсон – очень успешный парень, и я отношусь к нему с большим уважением, но считаю, что он слишком много запустил проектов под брендом Virgin. Успешных всего несколько, а еще 20–30 где-то там болтается. Ему следовало быть осторожнее, а он говорит – да, о’кей, пусть будет бренд, допустим, «Virgin Свадьба» или «Virgin Поезда».