Первый миллион долларов самый тяжелый
Шрифт:
В нашей компании работают два тренинг-менеджера, которые на регулярной основе проводят такую работу. Прослушивают разговоры, приглашают отстающих и проводят индивидуальные мини-тренинги, чтобы исправить наиболее явные болевые точки.
На странице бонусов к данной книге www.vatutin.ru/bonus/ вы найдете пример файла с шаблоном оценки телефонных разговоров.
Рекомендую собрать подборку из 10 лучших и 10 худших телефонных разговоров с клиентами, чтобы давать их слушать вновь прибывающим сотрудникам. Тогда им будет гораздо понятнее, чего компания ждет от них, какой конкретно работы.
Долгое время серьезной проблемой для нас были опоздания, и было не очень понятно, как с этим бороться. Введение штрафов за опоздания сильно ситуацию не улучшило, поскольку сложно было проверить, что в двадцати с лишним офисах все люди находятся на своих рабочих местах.
А при этом еще у менеджеров были железные аргументы: «Ну я же вчера задержался на работе, поэтому сегодня пришел позже». Но как это объяснить клиенту, который приходит в офис в 10:01 и оказывается перед закрытой дверью?
Первоначально мы начали использовать видеокамеры, по которым заполняли несколько раз в день таблицы количества сотрудников в том или ином офисе. И выяснились жуткие для меня вещи. К примеру, в офисе из пяти рабочих мест утром было всего два-три сотрудника. В нашей ситуации практически постоянного избытка заявок это была непозволительная роскошь. Увидев эту картинку, мы начали сразу перекраивать графики работы офисов, брать дополнительных сотрудников, чтобы все рабочие места в офисе были заняты. Зачем открывать новые точки продаж, если столы в действующих недозагружены?
А потом мы придумали еще более технологичную штуку. В нашей компании вся работа с заявками и клиентами ведется в CRM. И мы начали фиксировать время работы сотрудника по времени авторизации в CRM. Потому что если менеджер не авторизован в CRM, то он не может работать с клиентами, не может обрабатывать заявки, а значит, можно считать, что его вовсе нет на рабочем месте.
После того как мы начали фиксировать эти данные, у нас оказалось полно ситуаций, когда вместо 9.59 человек авторизовывался в 10.16, 10.24 и даже 10.47. И вот уже на основании таких структурированных данных добиваться своевременного прихода в офис стало гораздо проще. Штрафы и уговоры действуют гораздо лучше, когда они основаны на фактах, а не на субъективных оценках и разовых эпизодических выговорах.
Для того чтобы понять, насколько хорошо работает тот или иной менеджер, лучше всего подойдет опять же CRM. Важные для нас параметры – количество взятых в работу заявок, процент конверсии в продажи этих заявок, а также среднее время реакции на заявку.
Важным показателем качества работы менеджера будет его конверсия, то есть способность превращать звонящих в офис в покупателей. Для разных бизнесов этот показатель различен. Для туризма мы считаем нормальным диапазон в 10–20 %.
Ну а главный признак успешности менеджера – это, конечно, уровень продаж. Мы ежемесячно выстраиваем рейтинг менеджеров по продажам. Тем, кто находится в верхней части рейтинга, мы можем пойти на уступки во многих вопросах – например, не требовать жесткого выполнения скриптов. Или сквозь пальцы смотреть на опоздания (в разумных пределах).
А вот сотрудники из нижней части рейтинга находятся на грани выбывания. И мы не только сами от них избавляемся, но и для них делаем невыгодной работу у нас. Их процент вознаграждения будет существенно ниже, чем у лидеров (за те же самые туры они получат в три раза меньше денег, чем наши лидеры).
В нашей сфере уровень знаний менеджера напрямую влияет на продажи. А знать нужно действительно многое, много стран, много курортов и отелей. И в них нужно хорошо ориентироваться, чтобы можно было давать клиентам правильные экспертные советы.
Ведь в турагентство приходят не за бронированием тура, а за консультацией о том, как правильно организовать свой отдых. Мы всегда уделяли много внимания обучению менеджеров техникам продаж и продукту, который они продают (семинары и тренинги, рекламные туры, самообразование), но никогда серьезно не анализировали, а что же менеджеры на самом деле знают.
Не так давно мы провели тестирование, и выяснилось, что прослеживается достаточно прямая взаимосвязь между тем, сколько направлений менеджер знает, и тем, какой доход он приносит компании. После этого тестирования стали очевидны белые пятна, и теперь ясно, с чем нам нужно работать, по каким странам знания нужно углублять. В дальнейшем мы планируем проводить регулярные аттестации на знание продукта.
Бывает, что взгляд тех, кто много лет работает в том или ином бизнесе, замыливается. И очень важно посмотреть на бизнес с другой стороны, со стороны клиента. Для этого мы регулярно практикуем посещение наших офисов «тайными покупателями».
Они получают определенную «легенду», что хотят куда-то поехать, и начинают звонить в наши офисы, назначать встречи и дальше с диктофоном под одеждой или в кармане общаются с менеджерами в офисах. Конечно, мнение каждого человека субъективно, поэтому для получения реальной картины раз в месяц один и тот же человек посещает все офисы, чтобы у нас была возможность сравнить результаты оценки офисов.
На следующий месяц по офисам отправляется уже другой специально нанятый нами человек. Бывает, что тайный покупатель выявляет такие вещи, которые нам и не пришло бы в голову контролировать. Становится четко видно, предлагаются ли реально в офисах дополнительные услуги, кредиты и т. д.
По итогам телефонного разговора и визита заполняется таблица с большим количеством параметров: от простоты нахождения офиса до доброжелательности и профессионализма менеджера. Пример такой таблицы вы можете скачать в разделе бонусов к данной книге: www.vatutin.ru/bonus/.
В нашей компании офис, получивший наивысший балл по результатам работы тайного покупателя, премируется, а худший офис – штрафуется.
Конечно, это только часть необходимых инструментов контроля сотрудников. Вообще, контроля много не бывает. Учитывая не самую большую любовь русского человека к труду, адекватных результатов он может достигать, только будучи поставленным в жесткие рамки, когда «Шаг вправо, шаг влево – расстрел, прыжок на месте – провокация».
Работать ли с фрилансерами?
Существует очень много ситуаций, когда проще не нанимать человека на постоянную работу, а заказать ее разово. В этой ситуации на помощь могут прийти удаленные сотрудники, или «фрилансеры». Это могут быть дизайнеры, программисты, переводчики, копирайтеры.
Идеальный вариант поиска таких сотрудников – как обычно, по рекомендациям знакомых. Если же среди всего вашего ближнего круга никто не имеет положительного опыта работы со специалистами нужного вам профиля, то на помощь приходят биржи, такие как www.fl.ru.