Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

К преимуществам любой совместной карты может быть добавлена возможность получения кредита и иных банковских услуг. Со стороны компании-партнера дополнительным стимулированием покупателей к использованию кобрэндовых карт может стать система учета накопительных скидок и льгот.

Но, несмотря на многообразие совместных программ самого разного рода и толка коммерчески успешные проекты в России можно перечислить по пальцам одной руки. Существует несколько причин, по которым даже программы крупнейших игроков банковского и розничного рынков не оправдывают ожидаемых результатов. Во-первых, проект по выпуску совместных карт всегда ориентируется на долгосрочное сотрудничество партнеров, тираж карт заказывается с запасом на перевыпуск, карты эмитируются минимум на год. Однако, вполне естественно, что во всех коммерческих организациях всегда приоритетно решаются вопросы развития основного бизнеса, в то время как маркетинговые программы поддерживаются по остаточному принципу. При таком отношении накапливаются нерешенные проблемы, развивается взаимное недовольство партнеров и как результат, выход одного из них из проекта. Во-вторых, обратной стороной ориентации проекта на конкретную аудиторию является численная ограниченность этой аудитории. И даже если проект успешно стартовал и привлечение новых клиентов прогрессирует, с большой вероятностью можно утверждать, что в скорейшем времени аналогичным продуктом «выстрелят» конкуренты, но привнеся в свои условия конкурентное преимущество. Например, ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» реализует программу по выпуску кобрэндовых карт с несколькими российскими банками. В-третьих, как и в любом другом коммерческом проекте, в совместном партнерстве кроется конфликт финансовых интересов сторон. Естественное желание банка — разделить или переложить на партнера стоимость изготовления пластика, продать карту клиенту и получить процент с торговой организации за прием карт к оплате. Желание партнера — минимизировать затраты на проект, в том числе и размер скидки клиенту. Даже если сторонам удалось прийти к согласию об условиях проекта и подписать договор, по ходу реализации программы могут появиться непредвиденные обстоятельства (как вариант, изменение коньюктуры рынка), требующие пересмотра финансовых составляющих проекта.

Перечисленные причины делают любой совместный проект, преследующий в первую очередь коммерческие цели, уязвимым с точки зрения долгосрочности и достижения сторонами планируемых результатов. Минимизировать в случае неудачи финансовые риски, а также выявить все «подводные камни» программы, позволит запуск пилотного проекта с ограниченным тиражом карт и аудиторией клиентов. Представители платежных систем могут рассказать о многих серьезных и интересных проектах, которые «пилотами» и ограничились.

Наиболее успешной реально работающей программой можно назвать кобрэнд с крупнейшим национальным перевозчиком компанией ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии». Держатели совместных карт «Аэрофлот» становятся участниками программы «Аэрофлот Бонус», позволяющей накапливать мили полета при покупке авиабилетов на регулярные рейсы авиакомпании. Мили, начисленные по программе «Аэрофлот Бонус», могут быть использованы для получения права на премиальные полеты на регулярных рейсах компании «Аэрофлот — российские авиалинии», для повышения класса обслуживания и получения премий партнерской сети программы «Аэрофлот Бонус».

Заслуживают особого внимания проекты банков с компаниями — операторами сотовой связи. Представляют интерес в первую очередь возможностями симбиоза технологий индустрии мобильной связи и банковских карточных решений. Партнерские отношения с оператором позволяют расширить сервис банковского мобильного банкинга за счет услуг, предоставляемых оператором, организовать их оплату с банковского (в том числе карточного) счета. Клиенту для доступа к сервису требуется заменить в мобильном телефоне обычную SIM-карту на специальную, с прошитым банковским платежным приложением. Для большей заинтересованности клиента в использовании карты предлагаются бонусные программы, по условиям которых за потраченную по карте определенную сумму начисляются баллы, трансформируемые в дальнейшем в доступные для разговора минуты. Совместные проекты, реализованные ведущими российскими операторами сотовой связи, подтвердили жизнеспособность сотрудничества в этой сфере (АКБ «Московский Банк Реконструкции и Развития» ОАО и MTS. CARD, ЗАО КБ «Ситибанк» и Мегафон), но и выявили ряд технологических и политических проблем, разрешить которые некоторые из игроков (например, ОАО АКБ «Росбанк» и Билайн) к сожалению не смогли и закрыли проект. Мировые тенденции развития направления бизнеса мобильной коммерции (m-commerce), усиленные вниманием международных платежных систем к развитию отросли, показывают гигантскую перспективу рынка с возможностями использования приложения на SIM-карте мобильного телефона для оплаты всех типов операций вместо классической банковской карты. Первые российские проекты кобрэндинга с компаниями сотовых операторов сделали по сути первый шаг в этом направлении.

Типовые структуры картподразделений

Как известно, в процессе управления любой организацией важная роль отводится организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, т. е. осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой организация. От правильного выбора организационной структуры функциональных подразделений банка, ее успешной интеграции в систему функционирования всей кредитной организации, способности адаптироваться к новым условиям рынка банковских услуг и обновляться зависит эффективность деятельности и конкурентоспособность банка в рыночных условиях.

В данном разделе мы рассмотрим основные типы структурных подразделений, создаваемых в кредитной организации для сопровождения и развития направления бизнеса банковских карт (далее — ББК), попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать необходимые рекомендации для их внедрения или модернизации.

Прежде всего необходимо отметить, что те темпы роста, которые рынок банковских карт демонстрирует в течение последних нескольких лет (с 2003 г. он увеличился вчетверо), будут сохраняться и увеличиваться вместе с темпами экономического роста рынка банковских услуг в целом.

В этой ситуации, с учетом растущей привлекательности ББК и усиливающейся конкуренции между банками в данном сегменте рынка, формирование оптимального, эффективно функционирующего картподразделения в структуре банка позволит оперативно и гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка и предлагать наиболее привлекательные карточные программы.

Структуры карточных подразделений (далее — картоподразделений) целесообразно условно разделить на несколько групп применительно к небольшому, среднему и крупному банку. Данные группы предлагается рассмотреть с помощью модели (рис. 1) для выбора наиболее эффективного организации картподразделения в структуре отдельно взятой кредитной организации, классифицировав ее с точки зрения объема ББК (предполагаемого или уже существующего).

^{Небольшой банк — деятельность в ББК: эмиссия карт, организация выдачи наличных денежных средств в кассах и банкоматах [ассоциированный (аффилированный) член платежной системы (ПС)]; средний банк — деятельность в ББК: эмиссия карт, организация выдачи наличных денежных средств в кассах и банкоматах, торговый эквайринг (ассоциированный (аффилированный) член ПС); крупный банк — деятельность в ББК: эмиссия карт, организация выдачи наличных денежных средств в кассах и банкоматах, торговый эквайринг. Деятельность осуществляется на базе собственного процессингового центра (ассоциированный (аффилированный) или принципиальный член ПС) или через процессинговые компании, но в данном случае рассмотрены будут банки, обладающие собственным процессинговым центром.}

Также, при выборе схемы необходимо руководствоваться принципом разбросанности (концентрации) клиентов — будет ли картподразделение банка ориентировано только на работу с зарплатными проектами (при этом количество эмитируемых в рамках проекта карт не имеет значения) или же одновременно и на зарплатные проекты, и на активные розничные продажи.

В процессе организации структурного подразделения по работе с банковскими картами кредитная организация должна руководствоваться целесообразностью его ориентации на то или иное направление ББК, а также формировать четко и эффективно работающую систему взаимодействия картподразделения с другими подразделениями банка в целях совместного выполнения задач, направленных на реализацию проектов в сфере ББК, оперативного согласования, утверждения и практической имплементации новых проектов, сопровождении текущих и требующих модернизации проектов.

На рис. 2 предложена организационная схема взаимодействия основных участников организации ББК в кредитной организации.

1. Правление банка принимает решение о целесообразности развития направлений ББК.

2. Курирующий руководитель банка осуществляет контроль в зоне ответственности — в сфере ББК, а также осуществляет координирующие функции между подразделениями банка.

3. Картподразделение, как правило, является составной частью подразделения розничных услуг и осуществляет следующие функции администрирования (или некоторые из них, в зависимости от принадлежности банка к группе I, II или III по предложенной выше классификации):

• разработку нормативно-правовой документации (договоров, правил, порядка, регламентов и. т. д.), адаптацию уже применяемой на банковском рынке документации под решение задач ББК конкретного банка. Работа проводится во взаимодействии с юридическим управлением банка управлением бухгалтерского учета, службой безопасности, в целях обеспечения соответствия положениям действующего законодательства;

• открытие и ведение специальных карточных счетов клиентов, эмиссию банковских карт как в автоматизированной банковской системе банка, так и в специализированной системе, существующей отдельно для ведения операций по банковским картам;