Почему мне не дают сделать карьеру?

Иногда ваше умение восхищаться умом, дальновидностью и способностью начальника способно помочь вам сделать блистательную карьеру.

Другой пример. Джордж Истмен прославился своим «Кодаком»: он изобрел прозрачную пленку, которая сделала возможным появление кино, нажил состояние в 100 миллионов долларов и стал одним из самых знаменитых дельцов в мире. Однажды он занялся строительством музыкальной школы имени Истмена и театра в память своей матери.

Президент фирмы «Сьюпириор ситинг компани оф Нью-Йорк» Джеймс Адамсон хотел получить заказ на поставку театральных кресел для этих зданий. Поэтому Адамсон договорился о встрече с Истменом в Рочестере.

Когда Адамсон приехал, архитектор сказал ему: «Мне известно, что вы хотите получить заказ, но я сразу же могу сообщить вам, что у вас не будет на это ни малейшего шанса, если вы отнимете у Джорджа Истмена больше пяти минут. Он педант и очень занят. Поэтому быстро изложите ему свое дело и уходите».

Адамсон так и намеревался поступить. Когда его пригласили в кабинет, то Истмен сидел за столом с кучей бумаг. Адамсон сказал ему: «Пока мы ждали, мистер Истмен, я восхищался вашей конторой. Я и сам не прочь был бы поработать в таком кабинете, если бы он у меня был. Вы знаете, сам я занимаюсь производством деревянных изделий для отделки интерьеров и за всю свою жизнь никогда не видел более красивого кабинета».

Истмен ответил: «Вы напоминаете мне о том, что я уже почти забыл. Он действительно хорош, верно? Я был им очень доволен, когда его только отделали. Но теперь у меня масса других забот, и случается, что неделями я даже не замечаю этой комнаты».

По ходу разговора Адамсон расспросил Истмена о трудностях, выпавших на его долю в начале деловой карьеры. Истмен поведал обо всем: о бедности, с которой столкнулся в детстве, о том, что он служил клерком за пятьдесят центов в день. Страх перед бедностью преследовал его, и он решил заработать столько, чтобы мать не гнула спину до полного изнеможения. Истмен рассказал об опытах с сухими фотопластинами, о том, как целый день трудился в конторе, а ночью экспериментировал.

Истмен даже пригласил Адамсона к себе на завтрак, сказав при этом: «Когда я был в Японии, то приобрел там несколько стульев, привез их домой и поставил у себя в солярии. Но от солнца краска на них облупилась. На днях я поехал в город, купил краску и сам их покрасил. Хотите посмотреть, как я умею красить стулья? Поедемте ко мне домой, позавтракаем вместе, и я вам их покажу».

После завтрака Истмен показал Адамсону стулья. Стоили они не больше полутора долларов за штуку, но Истмен, наживший состояние в 100 миллионов долларов, гордился ими, потому что сам их покрасил. Адамсон не только получил заказ на сумму 90 тысяч долларов, но и стал Истмену близким другом до самой смерти.

Данный пример наглядно демонстрирует, что внимание к личности человека, к его интересам (даже если они выходят за пределы сферы сотрудничества) могут творить чудеса. Конечно, это не означает, что подчиненный должен во что бы то ни стало заваливать своего босса различными вопросами, касающимися его личной жизни. Но иногда найти общий язык с руководителем становится возможно именно благодаря вниманию к его интересам. Например, руководитель занимается спортом. Если подчиненный хотя бы немного разбирается в данном виде деятельности, разговор о достижениях и успехах, несомненно, окажется приятным для босса. И в дальнейшем он уже будет более благожелательно относиться к такому сотруднику.

Снова приведем пример из коллекции историй Д. Кар-неги. Однажды Дональд Макмагон, управляющий фирмой «Льюис энд Вэлентайн», выполнял работу по декоративному садоводству в поместье известного судьи.

Судья вышел к нему, чтобы дать указания по поводу нововведений. Макмагон сказал ему: «Судья, у вас замечательное хобби. Я восхищаюсь вашими прекрасными собаками. Насколько мне известно, вы ежегодно получаете множество призов на большой выставке собак в Мэдисон-сквер гарден».

Маленькая, практически ничего не значащая похвала оказала удивительное воздействие на судью. Он не только согласился с этим, но и предложил Макмагону посмотреть его псарню. Он целый час демонстрировал собак и полученные ими призы, показывал родословные и объяснял генеалогические линии. Потом он спросил, есть ли у Макма-гона сын, и подарил ему дорогого щенка.

Но любезность судьи на этом не прекратилась. Он лично напечатал родословную щенка и памятку, как его следует кормить. Как потом констатировал Макмагон: «Он подарил мне щенка стоимостью в сто долларов, а также час с четвертью своего драгоценного времени главным образом потому, что я выразил искреннее восхищение его хобби и его достижениями».

Личные симпатии и антипатии могут быть совершенно необъяснимы. Руководитель может с предубеждением относиться к какому-то из своих подчиненных именно потому, что считает его человеком недалеким, умеющим только выполнять распоряжения вышестоящего руководства. Значит, подчиненный должен доказать обратное.

Великолепный способ расположить к себе другого человека – стать для него хорошим собеседником.

«Лишь немногие люди могут устоять перед скрытой лестью восторженного внимания», – так писал Джек Вудфорд в одном из своих произведений. Поэтому иногда бывает вполне достаточно показать своему руководителю, насколько вас интересует все, о чем он рассказывает.

Снова обратимся к примерам из произведений Карнеги. Когда-то давным-давно бедный юноша, эмигрант из Голландии, занимался после школы мытьем окон булочной, за что получал пятьдесят центов в неделю; семья его была очень бедна, поэтому каждый день он выходил на улицу, чтобы подбирать кусочки угля, падавшие с развозивших уголь фургонов. За всю свою жизнь этот юноша проучился в школе не более шести лет, но в результате стал одним из самых преуспевающих редакторов журналов. Звали его Эдвард Бок.

Как ему это удалось? В тринадцатилетнем возрасте Бок бросил школу и стал работать курьером. Одновременно он занялся самообразованием. Он накопил деньги, отказывая себе во всем, и купил энциклопедию с биографиями знаменитых американцев. После чего он сделал удивительный ход. Он прочитывал биографии знаменитых людей и писал им, просил сообщить ему дополнительные сведения об их дет-– ›/ I стве. Он располагал знаменитых людей к разговорам о самих себе. Он написал генералу Джеймсу Гарфилду, который баллотировался в то время в президенты, и спросил, верно ли, что в свои детские годы тот работал буксировщиком на канале, и генерал ответил ему. Он написал генералу Гранту, спрашивая у него о подробностях одного сражения, и Грант начертил для него карту, пригласил этого четырнадцатилетнего мальчика к себе на обед и беседовал с ним целый вечер. Вскоре этот юноша переписывался со многими из самых известных людей страны и даже приезжал ко многим из них в качестве желанного гостя в свой отпуск. А добился этого он вполне простым способом: проявлял внимание к тому или иному человеку.

Любой руководитель, каких бы высот он ни достиг, прежде всего человек. И ничто человеческое ему не чуждо. Именно поэтому внимание к личности может оказать удивительный эффект.

Не менее важно вовремя заинтересовать своего руководителя. Д. Карнеги в одном из своих исследований человеческой сущности в мире бизнеса и современных общественных отношений подчеркивает, что «самый верный путь к сердцу человека – это беседа с ним о том, что он ценит превыше всего. На самом деле собеседник легко проникнется к вам симпатией, если говорить с ним о том, что покажется ему интересным».

Карнеги приводит множество примеров в доказательство своей теории. Например, однажды Эдвард Л. Чалиф, человек, ведущий активную работу с бойскаутами, пришел к выводу, что нуждается в содействии. В Европе должен был состояться большой слет скаутов, и он хотел, чтобы президент одной из крупнейших американских корпораций оплатил поездку на него одного из ребят.

Перед поездкой с этому человеку Чалиф узнал, что он выписал чек на миллион долларов, а когда чек был погашен, велел вставить его в рамку. Когда Чалиф пошел к кабинет, первым делом попросил разрешения взглянуть на этот чек. Он сказал хозяину кабинета, что никогда не слышал, чтобы кто-либо выписывал такой чек. Президент корпорации охотно показал чек, посетитель полюбовался на него и попросил хозяина подробно рассказать, при каких обстоятельствах чек был выписан.

Иными словами, Чалиф начал не с разговора о бойскаутах и о слете в Европе. Он заговорил о том, что интересовало его собеседника. И благодаря этому получил великолепный результат. Вскоре президент корпорации сказал: «Да, кстати, по какому поводу вы пришли меня повидать?» Тогда Чалиф сообщил о своем деле.

Президент крупной корпорации не только немедленно удовлетворил его просьбу, но и пошел намного дальше этого. Чалиф просил его послать в Европу только одного мальчика, а президент корпорации послал пятерых, да вдобавок и самого руководителя, дал аккредитив на нужную сумму и сказал, чтобы они оставались в Европе семь недель. Он к тому же снабдил Чалифа рекомендательными письмами к президентам филиалов его корпорации, чтобы они могли воспользоваться их услугами, а затем и сам встретился с ними в Париже и показал город. Потом он устроил на работу некоторых ребят из нуждающихся семей и стал принимать активное участие в деятельности всей группы.

При этом Чалиф впоследствии писал: «И все же я знаю, что если бы не выяснил заранее, чем он интересуется, и не расположил его к себе с самого же начала, мне было бы в десять раз труднее найти к нему подход».

Такой метод может оказаться ценным для каждого, кто намерен найти подход к своему начальнику.

Правда, некоторые руководители нередко бывают очень консервативны и с неохотой меняют свое собственное мнение. Так что если такой руководитель однажды составил о своем подчиненном не самое лестное мнение, то не станет его менять ни при каких условиях. И любые действия подчиненного могут оказаться бесполезными. Если ситуация складывается именно так, то для подчиненного наиболее правильным и мудрым выходом будет подыскать себе новое место работы и там демонстрировать свои умения и таланты.

Глава 3 Опасаясь конкурентов

Нередко коллеги бывают настроены по отношению друг к другу враждебно. Этому есть вполне определенная причина. Если один из сотрудников вырвется вперед, это может больно ударить по самолюбию остальных. И поэтому часты ситуации, когда не дают сделать карьеру именно свои же коллеги, занимающие такой же пост, выполняющие похожие обязанности. Причем способы могут быть вполне разнообразными – от очень простых до весьма и весьма изощренных. Если человек работает в коллективе и его работа так или иначе связана с деятельностью коллег, то навредить его карьере намного проще, чем если бы его обязанности не зависели от обязанностей остальных.

Рассмотрим это на простом примере. Предположим, сотрудник должен самостоятельно выполнить какой-либо проект. Он тратит свое время, энергию, силы. И в результате сдает свою работу в срок... В этом случае руководство решает, поощрить его или дать ему дополнительные задания.

Иными словами, здесь все ясно. И никаких разногласий, сомнений быть не может.

Другой вариант. Предположим, сотрудник должен выполнить тот же проект вместе с другими сослуживцами. Допустим, коллектив начинает этот проект в понедельник. Во вторник выясняется, что один из членов коллектива болен, значит, его обязанности должны выполнять другие. Одновременно может случиться, что информацию о проекте кто-то из персонала вовремя не собрал, следовательно, выполнение проекта опять откладывается на неопределенный срок, пока необходимые сведения не появятся в наличии.