Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов
Шрифт:
• планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
• набирать сотрудников с небольшим опытом работы или вообще без опыта; за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;
• гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;
• побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую вашей компании.
Три компонента эффективной системы продаж
Эффективная система продаж не станет таковой без трех обязательных компонентов.
• Сотрудники отдела продаж. Они должны быть правильно отобраны, по специальной технологии. И тщательно обучены. Завершающий этап отбора – тренинг продаж. Его должен проводить тренер-практик, сам много лет строящий системы продаж и успешно продающий. Это либо профессиональный
• Технология продаж: стандарты и документы. Есть список из 27 документов (о них мы поговорим позже), необходимых для выстраивания технологии продаж. Требуется не менее 12–15 из них (в зависимости от специфики компании) для эффективной работы отдела. У большинства компаний из этого списка только 1–3. Важнейший из этих документов – приказ об оплате труда менеджеров по продажам. Обычно сдельные выплаты сотрудникам устанавливаются от результатов их продаж. В приказе должна быть установлена прямая зависимость этих выплат от выполнения личного плана продаж сотрудника и плана продаж по отделу/по компании. Если такой зависимости нет (тем более, если нет планов), система продаж отсутствует.
• Руководители отдела продаж, в задачи которых входит:
административное руководство отделом: для эффективной работы необходимы соответствующие ежедневные, еженедельные и ежемесячные мероприятия;
разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж;
участие в отборе и найме сотрудников, их начальное обучение;
проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество;
участие в продажах сотрудников и в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожимание» клиентов.
Резюме
Построение эффективной системы продаж методом проб и ошибок занимает много лет. Построить такую систему нелегко. Требуются выдержка и железная сила воли. Раз за разом необходимо начинать все заново. И это нормально.
В этой книге отражен мой многолетний опыт в организации и построении систем продаж. На сегодняшний день я более-менее разбираюсь в том, как их строить и как создавать боевые команды продаж. Но вовсе не потому, что я с самого начала был такой умный. И не потому, что с самого начала знал, как надо. А потому, что за эти годы сделал все возможные и невозможные ошибки, которые только можно сделать при построении систем продаж. Хотите узнать, как я построил профессиональный отдел продаж впервые? Что ж, рассказываю…
КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
В 1998 году мы с товарищами выводили на рынок новый бизнес в сфере телекоммуникаций. Сейчас эта компания – лидер в своей отрасли, 12 направлений, около 200 сотрудников. А тогда, в 1998 году, нас было 6 человек. Из них – 4 директора. И все директора без исключения занимались активным привлечением корпоративных клиентов. Только мы немного засветились на рынке, наступил дефолт. Думаю, если вы занимались бизнесом в России в 1998-м, вы тоже это помните. Как будто все произошло вчера (некоторые производственники, говорят, до сих пор 17 августа чуть ли свечки не ставят). У нас, как и у многих других, все было завязано на долларе. Интернет – это нефтяная труба наоборот. Идет она из Штатов, и платить за содержимое нужно зеленью. В общем, наш молодой бизнес по всем правилам должен был умереть не приходя в сознание.
А умирать нам не хотелось. Поэтому мы стиснули зубы, разработали план действий в критической ситуации. И стали работать по этому плану. Делая все прямо противоположно тому, что делали наши конкуренты. За два следующих года мы сильно поднялись. Наша компания стала одним из лидеров рынка. Бизнес разросся. С увеличением объема текущих задач другие директора постепенно отошли от активной работы по привлечению клиентов. Мне же, как коммерческому директору, деваться было некуда. Постепенно количество корпоративных клиентов, с которыми я работал, дошло до 200–300. Тут мне не то что новых клиентов привлекать стало некогда – я со старыми решать вопросы не успевал. Что делать? Ведь нужно же было кому-то привлекать новых клиентов, чтобы бизнес развивался дальше?
Тут нам и пришла в голову светлая мысль. Давайте построим отдел корпоративных продаж, сотрудники которого будут заниматься привлечением новых клиентов. Так же, как это до сих пор делали директора. Что ж, долго ли, коротко ли, а за следующие
три с половиной года мы сделали целых семь отделов продаж. Из первых пяти не выжило ни одного человека. Шестой был потерян наполовину. Седьмой с самого начала строился надежно и стабильно. Он был полностью укомплектован сотрудниками за восемь месяцев. И вышел на рекордные показатели продаж.Когда мы оглянулись назад, увидели: если бы мы строили первый отдел продаж так же, как седьмой, он бы и работал так же. И прекрасно работал бы до сегодняшнего дня. Как и работает до сих пор седьмой отдел. Мы вспомнили все, что говорили о сотрудниках предыдущих отделов продаж. Они:
не способны продавать;
не умеют работать;
ленивы;
тупы;
не способны учиться;
все, что они могут делать, – это портить репутацию компании.
В переводе все это означало нашу собственную управленческую слабость, неопытность и некомпетентность.
Но мы научились. Методом исключения грабель. То есть, когда наступишь на все возможные и невозможные грабли, единственный оставшийся способ действий – правильный. И весь мой опыт в построении отделов продаж основан на богатейшей личной коллекции шишек от ударов тех самых грабель.
С тех пор я построил немало отделов продаж в собственных бизнесах в разных регионах России. И строю их до сих пор. А уже потом ко мне стали подходить друзья и знакомые. И говорить: «Хватит травить нам душу, хватит рассказывать сказки! А сделай-ка ты, чтобы у нас отдел продаж работал так, как у тебя работает». С этого-то и началось основное направление холдинга «Капитал-Консалтинг» – построение профессиональных систем продаж «под ключ» для организаций заказчиков. Сейчас количество реализованных проектов приближается к двум сотням. А количество предприятий, в которых мы обследовали системы продаж, уже измеряется тысячами. И то и другое позволило существенно увеличить наш практический опыт. И, разумеется, дополнить нашу коллекцию шишек. Если вам кто-то скажет, что отдел корпоративных продаж построить просто и легко, – гоните его пинками!
Эта книга позволит вам сэкономить время и избежать многих ошибок и финансовых потерь. Отраженные в ней опыт, знания и технологии могут быть вам полезны, чтобы повысить эффективность работы вашего отдела продаж, увеличить объем продаж и поднять профессионализм ваших сотрудников. Если у вас еще нет своей боевой команды продаж и она вам нужна, вы сможете создать ее «с нуля» всего за несколько месяцев.
Желаю вам, чтобы вчерашняя недополученная прибыль завтра стала дополнительным доходом для вашей компании и лично для вас!
Глава 2
Боевые команды продаж
Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по продажам всегда в бою, всегда на передовой.
Многие предприятия не уделяют должного внимания сотрудникам, работающим с клиентами.
Одни компании надеются на свое техническое превосходство и мощь производственной базы. Надеются зря. Конкуренты перехватывают клиентов на дальних подступах. Полудохлые отделы продаж не могут оказать им сопротивления. Прекрасные производственные мощности простаивают без дела. Закономерный финал – ликвидация бизнеса.
В других компаниях основные переговоры ведут сами директора и владельцы. Это неплохо, пока бизнес невелик и клиентов немного. Когда бизнес вырастает, начинаются проблемы. Директоров пожирает управленческая текучка. Они не успевают уделять должного внимания даже имеющимся клиентам. А сотрудников, которые могут заниматься с клиентами на должном уровне, просто нет. Работа с клиентами похожа на зомби. И не живет, и умереть толком не может.
Там, где пытаются создать отдел продаж, раздаются крики и стоны:
• «Мы не можем найти нормальных сотрудников!»;
• «Сотрудники отдела продаж не способны продавать!»;
• «Наши менеджеры по продажам не просто теряют клиентов. Они еще и гробят репутацию компании!».
Так к чему же стремиться?
Я расскажу вам о своей мечте. Я всегда мечтал, чтобы отдел продаж был самым сильным подразделением компании. Чтобы система продаж компании была ее конкурентным преимуществом. Чтобы менеджеры по продажам в любой, самой тяжелой ситуации были последней линией обороны. Линией обороны, которую невозможно сокрушить. Небо может упасть на землю. Может опять наступить дефолт. Вся производственная база компании может выйти из строя. Но мои менеджеры по продажам – мои бойцы – удержат отношения с клиентами. В любой ситуации. Чего бы им это ни стоило.