Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

Дело в том, что буквально за месяц-полтора навыки активных продаж теряются и их нужно восстанавливать. На это уйдет три-четыре недели. А вам нужно, чтобы менеджеры каждый день звонили по «холодным» и «теплым» клиентам, назначали или проводили встречи, занимались реактивацией и т. д. Сотрудники же часто замотивированы неправильно. Обычно потому, что нет системы контроля за ежедневными действиями, результатами работы, качеством обслуживания. Менеджеры могут общаться по настроению: сегодня оно есть – и они будут вежливыми, завтра нет – общаются как хотят. При этом руководитель может тратить огромные средства на маркетинг, чтобы клиент позвонил в офис или пришел. Но вдруг менеджеры неграмотно или грубо с ним обойдутся? Тогда он уйдет, так и не узнав о вашем продукте, качестве и сервисе. Люди уходят, еще не став клиентами!

Эффективная система мотивации

Есть три кирпичика, из которых складывается система мотивации (рис. 7.1).

Соответственно, существует несколько вариантов систем мотивации (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Система мотивации

Рис. 7.2. Варианты системы мотивации

1. Оклад

Голый оклад – самая неэффективная система мотивации, потому что не мотивирует делать больше, к чему-то стремиться и расти. Если вы платите хороший оклад, превышающий зону комфорта сотрудника, он будет имитировать деятельность и просиживать свои восемь рабочих часов. От такой системы стоит отказываться в пользу любой другой – если не хотите, чтобы ваш отдел продаж работал на 20 % эффективности. Кроме того, она приводит к переплатам сотрудникам, которые работают хуже и с меньшей эффективностью.

Преимущества оклада:

легкий расчет;

защищает от обслуживания менеджерами «лучших» клиентов;

стабильность для сотрудников;

низкая текучка кадров.

Недостатки оклада:

нет мотивации выполнять больше задач;

нет стимула продавать конкретный продукт или линейку продуктов;

заработная плата остается прежней, даже если прибыль компании падает;

не видно возможности заработать в два-три раза больше.

2. Процент

Только процент – модель выживания для сотрудников. Часто практикуется в компаниях, которые используют агентов: страховых, риелторов и т. п. Здесь работает фраза «волка кормят ноги». Но отношение как к волкам сотрудники воспринимают не очень хорошо. Когда человек работает и знает, что может ничего не заработать к концу месяца, ему будет не на что жить, кормить детей, платить за квартиру и т. д., это сильно влияет на безопасность. Люди часто и много бегают, совершают разные действия из-за страха и быстро перегорают. Текучка кадров в таких компаниях достигает 60–300 % за год. При этом постоянно идет агрессивный наем персонала и тратится серьезный бюджет на привлечение соискателей. Плюс отлично выстроена система адаптации – введения в должность, потому что конвейер требует системного обучения, тестирования навыков и отправки «в поля».

Сотрудникам важна безопасность, ее нужно обеспечить, чтобы люди были уверены: выполнив определенные действия, они заработают минимум, который им необходим для жизни. Если вам такая система мотивации подходит больше всего, я рекомендовал бы нанимать сотрудников на минимальный оклад + процент – с последующим снижением оклада и увеличением процента. Тогда будет приходить больше людей и они будут чувствовать себя уверенно, зная, что определенную сумму к концу месяца получат. При этом будут стараться показать хорошие результаты и со второго-третьего месяца поймут, как зарабатывать деньги в вашей компании, перестанут бояться уменьшения оклада и роста процента. Важно заботиться о своих сотрудниках.

3. Оклад + процент

Оклад + процент – самая распространенная система мотивации. Ее эффективность зависит от того, насколько грамотно применяется система. Разберемся, как правильно платить оклад и выплачивать процентную часть. Сначала поговорим про оклад. Он дает сотрудникам чувство безо пасности, но не должен превышать зону комфорта, достигнув которой сотрудники, расслабятся и не будут замотивированы делать больше, работать на результат. В такой ситуации нужно определить, какую часть зарплаты должен составлять оклад, а какую – проценты. Есть три модели (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Модели зарплат

Умеренная модель используется в компаниях, где объем продаж не сильно зависит от инициативности менеджеров по продажам. Например, в отделе по работе с постоянными клиентами (Account Managment). Большую часть продаж делают постоянные клиенты, которые самостоятельно обращаются в фирму. Клиентские менеджеры могут проявлять инициативу в части самостоятельного обзвона клиентов, чтобы предложить новинки и выявить дополнительные потребности, а также сделать допродажи дополнительных товаров и услуг. За это можно платить процент или бонус, но большую часть менеджеры должны получать в виде оклада.

Стандартная модель чаще используется в отделе активных продаж, чтобы менеджеры по продажам ощущали разницу: продаж мало – получают лишь половину зарплаты. Это мотивирует продавать больше, искать новых клиентов и развивать старых, прорабатывать базу клиентов, которые давно не покупали, и т. п.

Агрессивная модель используется в отделе активных продаж, если руководитель уверен, что менеджеры настолько профессиональны, что сумеют продать много. Тогда им устанавливается небольшой оклад и большая процентная часть. Для таких специалистов это вызов, они должны сделать как можно больше, потому что большую часть зарплаты дают продажи и процент с них. Важно не ставить на такую систему мотивации новичков, а только уверенных в своих продажах менеджеров. В этом случае агрессивная модель будет мотивировать. Еще по ней платят торговым представителям, так как у них должна быть высокая активность по числу встреч. Если встреч мало, мало новых клиентов, а развитие старых не происходит, заработная плата торгового представителя будет невелика. Если же встреч много, то и зарплата вырастет за счет процентов.

Вывод. Если вы хотите, чтобы менеджеры назначали больше встреч и делали больше звонков, сажайте их на стандартную и агрессивную модели. Это актуально для отдела маркетинга (Lead Generation и Lead Conversion). Если в компании работают менеджеры клиентского отдела или менеджеры, которые большую часть времени принимают звонки, а также решают оперативные задачи, больше подойдет умеренная модель. Чем меньше оклад, тем инициативнее будет работать менеджер.

Самый мощный способ замотивировать делать звонки и встречи – план активности.

В 99 % случаях оклад платится за проведение рабочего времени на работе. Но можно увеличить мотивацию на достижение результата. Для этого при выплате оклада надо ввести и учитывать план активности. План активности предполагает набор простых действий, приводящих к результату, которые нужно сделать в течение месяца: количество холодных звонков, звонков по текущим клиентам и по реактивации клиентов; количество отправленных коммерческих предложений, назначенных встреч и т. п. Все эти действия прямо или косвенно приводят к продажам. Выполнение KPI напрямую зависит от активности менеджера. План по продажам может быть выполнен или нет, а 500 звонков в месяц, то есть 25 звонков в день, менеджер сделает всегда. В итоге вы платите оклад не просто за просиживание рабочего времени, а за план активности (табл. 7.1, 7.2).