Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В истории создания Lexus и Prius просматриваются и другие принципы подхода Toyota.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. И проект Lexus, и проект Prius предполагали долгосрочные инвестиции в будущее компании. Когда зашла речь о создании Prius, никто не знал, какое будущее ждет гибридные автомобили. Но Toyota решила стать первой и не сомневалась, что, создавая гибрид, вкладывает в будущее. Для работы над Prius были отобраны лучшие люди, которых поддерживало руководство на самом высоком уровне, а команда сознавала, что работает над проектом, который может определить будущее компании. Кто знал, сможет ли Lexus завоевать место на рынке, на котором доминировали престижные европейские автомобили? Эти проекты были вложениями в будущее, а не стремлением к немедленной прибыли.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Оба проекта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой системе и лишь со временем, через 15–20 лет инженерной практики на них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у них многолетний опыт. Подход Судзуки, который при разработке Lexus поставил задачу совместить взаимоисключающие характеристики, близок им всем. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочайшей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим кругозором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удовлетворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и привлекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они могли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют воодушевить всех участников проекта сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Разумеется, перед главными инженерами ставятся определенные задачи, а работа имеет заданные сроки, но при этом они всегда стремятся обдумать все возможные альтернативы. Замечательной как в истории Lexus, так и в истории Prius была бескомпромиссная позиция главных инженеров. Нетрудно понять руководителя, который в условиях острого дефицита времени заявляет: «Ладно, пора выбрать направление и двигаться вперед». Но при создании модели Prius Утиямада неоднократно говорил: «Давайте остановимся и подумаем» (хансей). «Давайте подумаем, что мы хотим от этого проекта. Давайте опробуем все возможные конструкции гибридных двигателей, которые есть в мире. Давайте устроим конкурс между дизайнерскими студиями, чтобы различные варианты дизайна нашей машины могли конкурировать друг с другом» (об этом рассказывается в главе 19). Судзуки хотел, чтобы подход к конструкции и исполнению двигателя, аэродинамике, экономии топлива стал качественно иным, и добился этого, экспериментируя и опробуя новые идеи. Казалось бы, разумный человек, который стремится поскорее выполнить работу, ведет себя иначе. Но ключевым моментом подхода Toyota является принятие всесторонне взвешенных решений. Здесь не принято делать опрометчивый выбор и сломя голову, без раздумий мчаться вперед. В Toyota обдумывают все альтернативы, оценивают все «за» и «против», консультируются со всеми партнерами, у которых могут быть свои предложения, и все это позволяет, когда решение принято, действовать без промедлений и не возвращаться к его обсуждению.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом», о котором говорил Судзуки. Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota.

Часть II Принципы ведения бизнеса на Toyota

Раздел I Философия долгосрочной перспективы

Глава 7 Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие и самые жесткие требования к качеству.

Роберт Б. Маккарри, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Sales

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества. Конечно, приятно думать, что, преследуя собственные краткосрочные экономические интересы, мы способствуем всеобщему благополучию, но едва ли своекорыстие является движущей силой экономического роста. Мы видим это на примере Enron и прочих скандалов, на примерах последствий, которые наступают после них, что порождает недоверие к крупным корпорациям и их руководству. Мы видим это во время экономических спадов, когда миллионы людей увольняют с работы и бросают на произвол судьбы.

Наша задача благороднее, чем просто заработать деньги

Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли? Я убежден – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно.

Когда я посещал предприятия Toyota в Японии и США, о чем бы ни шла речь – проектировании, снабжении или производстве, – я неизменно отмечал, что каждый, с кем я говорил, думал не только и не столько о том, чтобы заработать деньги, но и ориентировался на более масштабные цели. Все, кто работают в компании, живут с мыслью о ее более высоком предназначении и, исходя из этого предназначения, судят о том, что верно, а что нет. Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживаются установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota.

Когда я беседовал с руководителями и менеджерами Toyota, собирая материал для этой книги, я спрашивал их, что делает Toyota жизнеспособной компанией. Все они говорили об одном. Приведу слова Джима Пресса, исполнительного вице-президента и директора по операциям Toyota Motor Sales в Северной Америке и одного из управляющих директоров Toyota в США:

Цель зарабатывания денег для нас как компании – не в прибыли и для нас как сотрудников – не в том, чтобы наши акции росли или что-то подобное. Цель в том, чтобы мы могли снова вкладывать заработанное в наше будущее, чтобы мы могли это делать постоянно. Такова цель наших капиталовложений. И еще наша цель – помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. Я могу привести миллион примеров.

Это не означает, что Toyota не заботит сокращение затрат. После Второй мировой войны Toyota едва не обанкротилась, и основатель компании Кийтиро Тоёда ушел в отставку. Toyota заявила, что намерена рассчитаться с долгами. С тех пор как Тайити 'Oно занялся устранением лишних перемещений в цеху, компания с энтузиазмом взялась за снижение затрат. Нередко это вело к тому, что на каком-то участке освобождался рабочий, которого переводили на другую работу, чтобы в будущем нанять на одного рабочего меньше. Сегодня в Toyota существует жесткая, детально проработанная «всеобщая система бюджетного контроля». Она включает в себя ежемесячные данные по бюджету всех подразделений и позволяет отследить даже самые незначительные издержки.

Я спрашивал многих менеджеров Toyota, считают ли они снижение затрат приоритетной задачей. В ответ они только смеялись. Такой ответ означал примерно следующее: «Вы даже не представляете, сколько внимания Toyota уделяет сокращению затрат – здесь учтено все до последнего цента». И все же сокращение затрат для Toyota не главное. Если происходит временное снижение продаж, Toyota никогда не пойдет на увольнение своих служащих, для компании это все равно что для вас выгнать на улицу собственных детей. Руководители Toyota знают свое место в истории компании. Они помнят, что работают на долгосрочную перспективу для выведения компании на новый уровень. Компания напоминает организм, который поддерживает себя изнутри, неустанно защищая и воспитывая свое потомство, и благодаря этому постоянно растет и крепнет. Несмотря на то что в наши дни отношение к нравственному облику корпоративных чиновников становится все более пренебрежительным, Toyota являет собой пример крупной корпорации иного типа. 250 тыс. ее сотрудников работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota – создание ценности для потребителя, общества и экономики.

Давайте потребителю то, что он хочет

Я спросил Джима Пресса, как он освоил подход Toyota. Он сказал, что пришел в Toyota из Ford, где был явный разрыв между тем, что считалось правильным для бизнеса, и тем, что делалось на самом деле. Бывая в обществе, он избегал говорить, что работает в Ford. Он рассказывает:

Люди рассказывали мне о проблемах с машинами, которые выпускает Ford, и, работая в отделе технического обслуживания в одном из представительств фирмы, я сам видел конечные результаты. Однажды мне было поручено обкатывать модель Thunderbird перед отгрузкой, и я мог сразу сказать, что претензиям покупателей не будет конца. Я чувствовал, что в этой компании что-то не так.

В отличие от Ford в Toyota все было подчинено удовлетворению потребителя. Я сразу почувствовал себя как дома. Я учился у своих японских коллег. Координаторы из Японии приезжали не только для того, чтобы руководить развитием компании, но и для того, чтобы заниматься подготовкой людей. Созданные здесь условия позволяли вести дела так, как их следовало вести. Toyota не только декларировала это, она делала это. И мы увидели это своими глазами.