Практика управления человеческими ресурсами

Измерение показателей труда представляет относительно мало трудностей для тех, кто отвечает за достижение количественных целей, например в сфере продаж. Это гораздо сложнее сделать в случае работников умственного труда, например ученых. Но этой трудности можно избежать, если провести грань между двумя формами результатов – продукцией (output) и конечным итогом (outcome).

Продукция – это результат, который можно измерить количественно, а конечный итог – это видимый эффект, являющийся результатом усилий, но не подлежащий количественному измерению.

Во всех видах работ существует конечный итог, который трудно измерять количественно в виде продукции. Но все виды работ ведут к конечному итогу, даже если его нельзя измерить количественно. Следовательно, очень часто необходимо измерять результаты труда, ссылаясь на конечный итог, к которому пришли, и сравнивая его с ожидаемым конечным итогом; конечный итог можно выражать в качественных понятиях, например достигнутой норме или уровне компетентности. Именно поэтому очень важно при согласовании целей ответить на вопрос: «Как мы узнаем, что эта цель достигнута?». Ответ на него следует дать в такой форме: «Потому что произойдет то-то и то-то». «То-то и то-то» будет определяться либо в виде продукции – выполнение или перевыполнение намеченного количественного показателя; удовлетворительное завершение проекта или задания (о том, что считать «удовлетворительным», нужно договориться заранее) или в виде конечного итога – достижение оговоренной нормы показателей труда, предоставление услуг на оговоренном уровне.

Однако при оценке результатов труда необходимо учитывать вложение в виде степени приобретенных знаний и навыков и поведения, соответствующих установленной структуре компетентности и заявлениям о базовых ценностях. Поведение невозможно измерять количественно; однако его можно оценить, сравнив с определениями хорошего и плохого поведения; можно также указать, что именно будет служить основанием для оценки поведения.

Использование измерений показателей труда

Опрос, посвященный управлению эффективностью труда и проведенный CIPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), показал, что по степени важности респонденты указали следующие параметры показателей труда:

• достижение целей;

• компетентность;

• качество;

• вклад в работу команды;

• забота о клиентах;

• трудовые отношения;

• продуктивность;

• гибкость;

• навыки/цели обучения;

• соответствие личных целей задачам организации;

• деловая осведомленность;

• финансовая осведомленность.

Планирование показателей труда

Планирование показателей труда в последовательном процессе управления эффективностью труда включает в себя заключение соглашения между менеджером и работником относительно того, что последний должен делать для достижения целей, повышения стандартов, улучшения показателей труда и выработки необходимых компетенций. Оно также устанавливает приоритеты – ключевые аспекты работы, на которые необходимо обратить первоочередное внимание. Это необходимо для того, чтобы удостовериться в том, что работник понял смысл целей, стандарты выполнения работы и применение компетентности в повседневной деятельности. Это является фундаментом для превращения целей в действия.

На этой стадии также достигается соглашение по поводу того, каким образом будут измерять показатели труда и на основании чего будут судить об уровне компетентности. Очень важно именно сейчас идентифицировать и до конца согласовать требования к измерениям и доказательствам компетентности, потому что и сотрудники, и менеджеры будут пользоваться ими для контроля и демонстрации достижений.

Планирование личного развития

План личного развития является планом мер по обучению, за который работники при поддержке менеджеров и организации несут ответственность. Он может включать в себя формальные тренинги, но гораздо важнее, чтобы он включал в себя широкий спектр различных видов деятельности, направленных на обучение и развитие: самоуправляемое обучение, коучинг, наставничество, работу над проектами, укрупнение технологических операций и повышение разнообразия выполняемой работы. Если в организации практикуется «круговая обратная связь», то к ней следует прибегнуть для обсуждения потребностей в развитии.

План развития перечисляет согласованные действия, направленные на улучшение показателей труда и приобретение знаний, навыков и способностей. Как правило, он делает акцент на развитии в рамках текущей работы – чтобы увеличить способность человека хорошо выполнять ее, а также, что не менее важно, помочь человеку взять на себя более широкие обязанности, увеличивая его способность играть более широкомасштабную роль. Таким образом, этот план вносит свой вклад в проведение политики непрерывного развития, исходящей из того, что любой человек способен узнать больше и выполнять свою работу лучше. Но этот план также вносит свой вклад в раскрытие потенциала человека, чтобы он мог выполнять работу более высокого уровня.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА В ТЕЧЕНИЕ ВСЕГО ГОДА

Важно понимать, что управление эффективностью труда – это непрерывный процесс, который демонстрирует образец хорошей управленческой практики издания распоряжений, контроля и оценки выполнения соответствующих действий. Менеджеры не должны заблуждаться, будто управление показателями труда – это нечто «особенное», что они должны делать. Напротив, это естественный процесс, это то, что делают все успешные менеджеры.

Этот подход противоречит тому, который используется в общепринятых системах оценки показателей труда, которые обычно строятся на каком-либо ежегодном мероприятии, формальном обзоре и, в общем, уходят в прошлое. Ее проводит отдел кадров, зачастую поверхностно, а затем она забывается. Менеджеры продолжают управлять без всякой связи с результатами проверки, а аттестационная анкета оказывается погребена в архиве отдела кадров.

Чтобы гарантировать, что культура управления эффективностью труда создана и сохраняется, управление эффективностью труда должно иметь активную поддержку и поощрение высшего руководства, которые должны ясно понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения организацией устойчивого успеха. Высшее руководство должно подчеркивать, что управление эффективностью труда – это как раз то, чего ждут от менеджеров, и что показатели работы менеджеров будут оцениваться по тому, насколько осознанно и хорошо они занимаются этим. Очень важно, чтобы словесные заявления в поддержку управления эффективностью труда превращались в реальность и подкреплялись делами, равно как и словами тех людей, которые, в конечном итоге, отвечают за управление компанией.

Последовательность действий по управлению эффективностью труда, как описано в этой главе, только предоставляет структуру, внутри которой менеджеры, работники и группы сотрудничают любыми подходящими для них способами, дабы лучше понять, что должно быть сделано, как это должно быть сделано и что достигнуто. Эта структура и философия, которая ее поддерживает, формируют основу для обучения вновь назначенных или претендующих на должность менеджеров. Она может способствовать повышению показателей труда менеджеров, не соответствующих стандарту в этом отношении.

Формальная, чаще всего ежегодная проверка все еще является важной частью структуры управления эффективностью труда, но не самой важной. Равное и даже более заметное место отдано соглашению о показателях труда и непрерывному процессу управления эффективностью труда.

ОБЗОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА

Хотя управление эффективностью труда является непрерывным процессом, необходимость проводить 1–2 раза в год формальный обзор сохраняется. Он представляет собой фокальную точку рассмотрения ключевых проблем показателей труда и развития. Такие встречи, посвященные обзору показателей труда, являются средством, с помощью которого можно воспользоваться пятью главными элементами управления эффективностью труда – соглашением, измерением, обратной связью, положительным подкреплением и диалогом.