Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
• анализировать показатели удовлетворения и приверженности работников, сравнивать их с данными о качестве работы бизнеса и демонстрировать связь между ними;
• анализировать результаты бенчмаркинга (сравнения со сторонними организациями);
• идентифицировать основные стимулы эффективной работы организации и указать, каким образом управление человеческим капиталом создает добавленную стоимость в этих областях;
• оценивать то, насколько стратегия, политика и практика управления людьми вносят вклад в достижение поставленных целей бизнеса;
• содержать информацию о прибыли на капитал, инвестированный в управление людьми и проекты по их развитию, и оценивать эффективность этих инвестиций;
• делать выводы о важности содержащихся
Пример внутреннего отчета предоставлен банком Standard Chartered Bank. Для того чтобы измерить и увеличить вклад сотрудников банка, был предложен широкий спектр процессов и бенчмаркинга. Работа по измерению человеческого капитала помогла банку понять, что могут дать бизнесу талантливые и мотивированные сотрудники. Была разработана «Дорожная карта человеческого капитала», чтобы представить ясную картину ситуации с сотрудниками. Ядром этой дорожной карты стали пять зон пристального внимания, лежащие в основе эффективности бизнеса; эти зоны усилили за счет ключевых процессов и интервенций. Они, в свою очередь, сформировали общую структуру показателей и оценок, включающую в себя исследование приверженности (G12), разработанное Институтом Гэллапа и охватывающее 12 факторов, определяющих продуктивное и стимулирующее место для работы. В ходе исследования была установлена сильная связь между показателем приверженности и качеством работы бизнеса.
РИСУНОК 2.4
Схема внешней отчетности
В компании Nationwide управляющим сбытовыми районами регулярно представляются отчеты о ключевых движущих факторах. Они графически представлены на схеме (рис. 2.5); благодаря этому менеджер может легко идентифицировать проблемные зоны, исследовать сложившуюся ситуацию и предпринять необходимые действия.
РИСУНОК 2.5
Модель взаимосвязи между УЧР и качеством работы
ГЛАВА 3
РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они занимаются разработкой и внедрением стратегий и политики ЧР и некоторыми или всеми видами деятельности, связанными с человеческими ресурсами: проектированием и разработкой организационной структуры, планированием человеческих ресурсов, управлением способностями, управлением знаниями, приемом на работу и отбором персонала, развитием и обучением, вознаграждением сотрудников, трудовыми отношениями, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, администрированием ЧР, выполнением правовых требований, вопросами равных возможностей и диверсификации и любыми другими вопросами, связанными с трудовыми отношениями.
В ходе опроса о функциях и обязанностях отделов ЧР, проведенного IRS (2004), выяснилось, что отделы ЧР тратили 20% своего времени на стратегические виды деятельности, 40 – на административную работу, 30 – на консультирование и 10% – на остальные виды деятельности.
«Клиентами» и «покупателями» продукции отдела ЧР являются не только руководители. К ним относятся менеджеры низшего звена, которые проводят в жизнь политику ЧР и на которых опирается отдел ЧР (ибо именно они обеспечивают работу), работники и потенциальные кандидаты на работу.
В данной главе рассматриваются следующие вопросы:
• общая роль этой службы;
• роль отдела ЧР в облегчении и управлении изменениями;
• варианты практической работы службы;
• организация
этой функции;• маркетинг в службе персонала;
• подготовка, обоснование и отстаивание бюджета ЧР;
• аутсорсинг;
• использование сторонних консультантов;
• оценка функции ЧР.
ОБЩАЯ РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.
По сути дела, отделы ЧР предоставляет советы и услуги, которые помогают организации делать свои дела с помощью людей. Это своего рода служба доставки. Д. Ульрих (1998) утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается».
Более опытные отделы ЧР нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением политики УЧР и практическими методами работы по найму. Стратегическую интеграцию можно назвать вертикальной интеграцией – процессом, гарантирующим то, что стратегии отделов ЧР интегрированы в бизнес-стратегии или «соответствуют» им. Концепцию согласованности можно определить как горизонтальную интеграцию – разработку подкрепляющих друг друга и взаимосвязанных политики и практики обеспечения занятости. Эти стратегические аспекты деятельности отделов ЧР рассматриваются в гл. 7, 8 и 9 предлагаемой вашему вниманию книги.
РОЛЬ ОТДЕЛА ЧР В ОБЛЕГЧЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ И УПРАВЛЕНИИ ИМИ
Если отдел ЧР хочет – как ему и положено – играть главную роль в постоянном повышении качества работы организации, ее отдельных сотрудников и в процессах, связанных с ЧР, которые обеспечивают это повышение, то тогда он будет всячески облегчать изменения. Ульрих (1997) утверждает, что одна из главных ролей специалистов по ЧР – это быть агентами изменений, обеспечивая трансформацию организации и изменение ее культуры.
Стратегическое УЧР касается прежде всего управления изменениями в процессе практического внедрения и создания долгосрочных планов; этой точки зрения придерживается и Д. Перселл (1999), который убежден в следующем: «Нам следует более чутко относиться к процессам организационных изменений и не попадаться в ловушку логики рационального выбора». В 2001 г. Д. Перселл заявил, что изменения имеют наибольшее значение для стратегий УЧР, «поскольку они занимаются будущим, неизвестным, размышлениями о том, как делать все совершенно иначе, и обучением этому; отказом от того, как делались дела в прошлом, и управлением практического внедрения». Он уверен в том, что основной упор в стратегии надо делать на ее практическом применении, и в этом ЧР могут сыграть главную роль.
Важность человеческих ресурсов для осуществления изменений подчеркивают Д. Джонсон и К. Сколз (1997):
Организации, успешно управляющие изменениями, – это те, которые интегрировали политику управления человеческими ресурсами в свои стратегии и процессы стратегических изменений… обучение, трудовые отношения, пакеты выплат и т. п. – не просто производственные вопросы для отдела персонала; они напрямую связаны с тем, как работники относятся к природе и направлению деятельности фирмы; поэтому они могут как блокировать стратегические изменения, так и облегчить их.