Практика управления человеческими ресурсами

ПЕРЕСМОТРЫ ЗАРПЛАТЫ

Общие пересмотры приводят к повышению зарплаты для всех работников в ответ на рыночные изменения, рост стоимости жизни или переговоры с профсоюзами об оплате труда. Индивидуальные пересмотры могут привести к решениям о повышении оплаты отдельным работникам, связанном с показателями работы, вкладом или индивидуальными обзорами. Это один из самых зримых аспектов управления вознаграждением (другой – это разделение работ на категории); индивидуальные пересмотры являются важным инструментом осуществления организационной политики вознаграждения, демонстрирующим всем, как работает эта политика.

Работники ожидают, что общие пересмотры будут поддерживать на определенном уровне покупательную способность их зарплаты, компенсируя рост стоимости жизни. Они хотят, чтобы их зарплата обладала конкурентоспособностью по сравнению с теми деньгами, которые они смогли бы зарабатывать где-нибудь в другом месте. И они хотят получать равное и справедливое вознаграждение за вносимый ими вклад.

ОБЩИЕ ПЕРЕСМОТРЫ

Общие пересмотры происходят, когда повышение зарплаты обеспечивается работникам в связи с изменениями рыночных ставок, ростом стоимости жизни или в результате переговоров с профсоюзами. Общие пересмотры обычно сочетаются с индивидуальными пересмотрами, и работникам сообщают об общей и индивидуальной составляющей в прибавке к зарплате. В качестве альтернативы общий пересмотр может проводиться отдельно, чтобы сделать возможным более высокий уровень контроля над затратами и сфокусировать внимание работников на компоненте их вознаграждения, связанном с показателями работы.

Некоторые организации полностью отказались от использования общих пересмотров. Они утверждают, что решение о том, сколько следует платить людям, нужно принимать строго индивидуально, учитывая тот вклад, который вносят сотрудники, и «рыночную стоимость» последних – то, как этих людей оценивают на рынке. Это помогает организации взять на вооружение более гибкий подход к повышению зарплаты, руководствуясь воспринимаемой ценностью людей для организации.

Для осуществления общего пересмотра необходимо выполнить следующие действия:

1. Принять решение относительно бюджета.

2. Проанализировать данные о зарплате в аналогичных организациях и коэффициент инфляции.

3. При необходимости провести переговоры с профсоюзами.

4. Подсчитать издержки.

5. Адаптировать структуру оплаты – либо расширив интервалы оплаты для каждой категории как процент от общего повышения, либо переместив вверх референтные точки оплаты за счет общего процента и по-разному повышая зарплату на верхней и нижней границе интервала, меняя, таким образом, форму всей структуры.

6. Информировать работников.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПЕРЕСМОТРЫ

Индивидуальные пересмотры зарплаты определяют повышение зависимой оплаты или премии. В 2004 г. среди респондентов опроса CIPD 2003 г. относительно управления показателями работы (Армстронг и Барон, 2004) был проведен электронный опрос относительно оплаты в зависимости от вклада. В ходе этого опроса выяснилось, что средний размер увеличения зависимой оплаты составил 3,3%. Индивидуальное повышение может основываться на рейтингах, общей оценке, не зависящей от рейтинга, или на ранжировании. Мы обсудим все эти варианты далее.

ПЕРЕСМОТРЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОПЛАТЫ, ОСНОВАННЫЕ НА РЕЙТИНГАХ

Менеджеры предлагают увеличивать оплату на основе рейтингов управления показателями труда в рамках данного пересмотра бюджета и в соответствии с указаниями относительно пересмотра оплаты.

42% респондентов, участвовавших в опросе, посвященном управлению показателями работы и проводимом CIPD в 2003–2004 гг., использовали рейтинги в качестве источника информации для принятия решений о зависимой оплате. Подходы к рейтингам описаны в гл. 33.

Может существовать прямая связь между рейтингом и повышением оплаты. Например:

В качестве альтернативного варианта можно использовать матрицу оплаты, которая связывает повышение зарплаты и с рейтингом, и с положением в интервале оплаты. Многие люди утверждают, что слишком явная связь между управлением показателями работы и зарплатой искажает истинную природу управления показателями труда, ориентированного на развитие. Однако будет более реалистично согласиться с тем, что решения о повышении оплаты в зависимости от показателей работы или вклада должны основываться на оценке в том или ином виде. Один из способов «разлучить» обзор по управлению показателями работы и обзор оплаты – это проводить их с интервалом в несколько месяцев. Эти опросы по-прежнему имеют общий характер, но непосредственной связи между ними уже нет. Некоторые пытаются вообще обойтись без подходов, основанных на формулах (рейтингах и матрицах оплаты), хотя невозможно полностью отделить зависимую оплату от проведения оценки в том или ином виде.

Проведение обзоров без рейтингов

Двадцать семь процентов респондентов, участвовавших в электронном опросе 2004 г. относительно зависимой оплаты, обходились без рейтингов. Процент респондентов опросов CIPD 2003–2004 гг., касающихся управления показателями работы, которые не применяли рейтинги, составил 52% (эта цифра слишком высока, чтобы быть абсолютно надежной; вполне возможно, что показатель оказался завышенным из-за тех респондентов, которые в качестве зависимой оплаты пользовались оплатой в зависимости от срока работы, не зависящей от рейтинга). Один из респондентов электронного опроса объяснил, что в отсутствие рейтингов их организация применяла «информированный субъективный подход», что подразумевало рассмотрение показателей работы в виде общего вклада.

Некоторые компании пользуются тем, что можно было бы назвать холистическим подходом. Менеджеры предполагают, где должны находиться сотрудники в рамках интервала оплаты для их категории, учитывая их вклад и показатели зарплаты остальных работников, выполняющих сходные виды работ; их потенциал и соотношение между их нынешней зарплатой и рыночными ставками. Решение может выражаться в форме заявления о том, что некий индивид сейчас стоит 21 тыс. фунтов, а не 20 тыс. Повышение составляет 5%, но в расчет принимается общее представление о ценности сотрудника для организации, а не процентное увеличение его зарплаты.

Ранжирование

Ранжирование проводится менеджерами, которые выстраивают сотрудников по порядку в зависимости от общей оценки их относительного вклада или достоинств, а затем распределяют рейтинги показателей работы по этим рангам. Лучшие 10% получают оценку А, следующие 15% – Б и т. д. Рейтинг определяет размер вознаграждения. Но ранжирование зависит от того, что можно назвать сравнением людей, и работает только тогда, когда существует какое-то количество людей, выполняющих сходные виды работ, подлежащие ранжированию.

Указания для менеджеров относительно проведения индивидуальных обзоров оплаты

Какой бы подход вы ни избрали, необходимо дать указания менеджерам относительно того, как им следует проводить пересмотры. Эти указания должны гарантировать, что они не выйдут за пределы бюджета, и могут указывать на максимальный и минимальный размер вознаграждения, а также содержать указания относительно того, как следует распределять эти вознаграждения. Например, если бюджет предусматривает общее повышение на 4%, можно предложить распределить 3% среди большей части персонала, а оставшийся процент дать тем, для кого предназначено более высокое или более низкое вознаграждение, чтобы суммарный процент вознаграждения не превысил бюджета. В некоторых компаниях менеджеры получают инструкцию следовать заранее заданному паттерну распределения, но к этому методу прибегали только 8% участников опроса CIPD 2003–2004 гг.