Практика управления человеческими ресурсами

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Недееспособные команды

Только что приведенное описание несколько идеализированно. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Роли в команде

Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель, который руководит деятельностью команды;

• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;

• «фабрика идей» – тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь, который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

• оценщик, анализирующий проблемы и оценивающий идеи;

• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

• «доводящий дело до конца» – тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Макканн (1986). Они выделяют восемь ролей:

• докладчик-консультант: собирает информацию и выражает ее в легкодоступной форме;

• творец-новатор: любит выдумывать новые идеи и способы работы;

• исследователь-промоутер: подхватывает идеи и доносит их до других;

• эксперт-разработчик: берет идеи и заставляет их работать на практике;

• двигатель-организатор: добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;

• доводчик-производитель: устанавливает планы и стандарты системы, гарантирующие достижение результатов;

• контролер-инспектор: интересуется деталями и придерживается правил и инструкций;

• наблюдатель-защитник: обеспечивает руководство и помощь по соблюдению стандартов.

Согласно Маргерисону и Р. Макканну, для создания уравновешенной команды необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей.

ЛИДЕРСТВО, ВЛАСТЬ, ПОЛИТИКА И КОНФЛИКТЫ

Основное, что влияет на функционирование организации, – это лидерство, власть, политика и конфликты.

Лидерство

Лидерство можно определить как способность добиваться от других того, чтобы они добровольно изменили свое поведение. Функция лидеров команд – с помощью группы выполнить задачу, поставленную перед ними. Поэтому лидеры и их группы зависят друг от друга.

У лидеров две основные обязанности. Во-первых, они должны выполнить задачу. Во-вторых, они должны сохранить эффективные взаимоотношения с группой и с ее отдельными членами – эффективные в том смысле, что они приводят к выполнению задачи. Как указывал Д. Адейр (1973), выполняя эти обязанности, лидеры должны удовлетворять следующие потребности:

1. Потребности задачи. Группа существует для того, чтобы достичь общей цели или выполнить задачу. Обязанность лидера – гарантировать, что цель достижима. В противном случае он потеряет доверие группы и результатом будет фрустрация, разочарование, критика и, возможно, окончательный распад группы.

2. Потребности группы в поддержке. Чтобы достичь общих целей, членам группы необходимо держаться вместе. Работа лидера состоит в том, чтобы поднять и поддерживать командный дух и мораль.

3. Потребности отдельных людей. У людей есть свои собственные потребности, которые они надеются удовлетворить в работе. Задача лидера – понять эти потребности, чтобы при необходимости иметь возможность привести их в соответствие с потребностями и задачами группы.