Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Руководство, которое осуществляют врачи, вовсе не означает, что они управляют буквально всем, но они участвуют в этом управлении. Отличительной особенностью клиники Мэйо является структура, которая делает врачей ответственными за все, что происходит в институте. И если институт терпит неудачу, врачи могут винить только себя. Эта особенность позитивно влияет на поведение врачей клиники Мэйо. Они должны постоянно помнить об интересах института, поскольку эти интересы связаны с их собственными [60] .

60

Herrell J. H. The Physician-Administrator Partnership at Mayo Clinic / Mayo Cli-nic Proceedings. – 2001. – January. – Р. 108.

Врачи клиники превратили лечебную практику в систему, которая удовлетворяет не только пациентов, но и самих медиков. Об этом свидетельствует показатель текучести кадров, составляющий по всем трем кампусам 2,5 %. Доктор Кирк Родисилл, терапевт по специальности, проводя неформальный опрос в медицинском колледже при университете Миннесоты, в котором он работал около десяти лет, выяснил, что «более всего своей практикой из опрошенных были довольны врачи, работавшие в клинике Мэйо, а самыми недовольными оказались те, кто работал в других местах». В результате Родисилл добровольно перешел в клинику Мэйо.

Организация, созданная братьями Уиллом и Чарли, всегда управлялась врачами. Постоянно цитируется самоуни-чижительное высказывание доктора Роберта Уоллера, ушедшего на пенсию с поста президента и генерального директора клиники в 1999 году: «У президента Мэйо 1500 вице-президентов». Просто Уоллер понимал, что руководит организацией, в которой работают прекрасно образованные врачи. Доктор Хью Смит, ушедший на пенсию с поста генерального директора кампуса в Рочестере в 2005 году, объясняет: «Большинство врачей не принимают возражений от дилетантов в медицине, и еще менее они принимают в расчет аргументы администраторов». В клинике Мэйо необязательно должно учитываться мнение каждого врача, но эти мнения способствуют тому, чтобы лица, принимающие решения, следовали рекомендациям медиков. Благодаря руководству, осуществляемому врачами, между коллегами формируются тесные партнерские взаимоотношения, которые помогают удовлетворить требования высококвалифицированных врачей и поддерживают групповую медицинскую практику в клинике Мэйо.

Команда руководителей: партнерские отношения между врачами и администраторами

Партнерские взаимоотношения между Гарри Харвиком и доктором Уильямом Дж. Мэйо стали образцом для сотен менеджеров клиники в наше время. Доктор Уилл был, конечно, лидером в этой паре, но он всегда строил свои отношения с Харвиком на основе взаимного уважения. И они часто шли на компромиссы при обсуждении развития модели менеджмента.

Почти век спустя эта модель работает практически на всех уровнях организации. Но в настоящее время партнерство поддерживается не благодаря меткому афоризму, оброненному одним из основателей клиники, а по той причине, что оно необходимо для удовлетворения нужд пациентов, невзирая на финансовые и прочие трудности. Джеймс Андерсон, главный администратор кампуса в Аризоне, объясняет, почему модель партнерства между врачами и администраторами столь успешна: «Эффективные решения в менеджменте объясняются здоровым противоречием между врачом и администратором: первый несет ответственность за соблюдение в первую очередь интересов пациента, а администратор несет финансовую ответственность». Руководство ожидает увидеть положительный итог годовой финансовой деятельности, чтобы использовать полученную прибыль для поддержания работы предприятия. Но чтобы выполнять эту миссию на протяжении длительного периода, необходима кооперация и партнерские отношения между врачом и администратором. Именно партнерство между ними позволяет одновременно сосредоточить внимание на качестве медицинских услуг и на финансовых вопросах. Джон Херрелл говорит по этому поводу: «Врач не меньше администратора заинтересован в финансовом процветании своей организации, а администратор, в свою очередь, не меньше врача хочет, чтобы пациент получил качественное обслуживание…» [61]

61

Herrell. – Р. 109.

Мы покажем особенности этих партнерских отношений на примере отделения кардиологии, хотя данная модель применима для любой области медицины. Заведующий отделением, кардиолог, поддерживает партнерство с администратором. Заведующий отвечает за соблюдение общей концепции и стратегического направления работы отделения, а также за профессиональную деятельность врачей, включая лечение амбулаторных больных, кардиологическую диагностику: снятие эхокардиограмм, катетеризацию полостей сердца, а также больничную практику. Он несет ответственность и за каждого кардиолога индивидуально: за его карьерный рост, научные исследования, практику, результаты работы.

Администратор отвечает за ежедневное администрирование деятельности кардиологического отделения. Сюда включается контроль работы немедицинского персонала, необходимой для обеспечения клинической и лабораторной практики. У администратора в прямом подчинении находятся менеджеры и супервайзеры. Они обычно являются экспертами в клинической или технической сфере, которую курируют, будь то регистратура или лаборатория зондирования сердца. Администратор также напрямую взаимодействует с врачами, например при обсуждении нового метода лечения, предложенного кем-то из докторов отделения. Он помогает подготовить презентацию, провести ее в присутствии коллег и принять соответствующее решение.

Джеймс Андерсон описывает роль администратора следующим образом:

Врачи привыкли проявлять творческое начало и самостоятельность, чтобы предоставить пациенту все лучшее, что есть в лечебной практике. Администраторы обучены применять на практике концепции менеджмента и организационную теорию, чтобы поддерживать работу группы, обеспечивать необходимые системы и процедуры, которые позволяют качественно и экономично обслужить пациента. Эффективное администрирование предполагает накопление информации и оказание помощи врачам в том, что касается создания более полной картины лечебной практики (здесь имеются в виду группы пациентов, общая статистика отдела, а не индивидуальные результаты лабораторного обследования того или иного больного).

Врач всегда на виду у коллег и пациентов, администратор менее заметен. Джеффри Корсмо, главный администратор кампуса в Рочестере, использует сценическую метафору, описывая эту работу: «Администраторы обеспечивают действия тех, кто непосредственно соприкасается с пациентом. Мы ведем свою работу за кулисами, чтобы выходящие на сцену могли исполнить свою роль, а зрителями являются пациенты и их родственники». Дейв Леонард, вышедший на пенсию администратор, придерживается аналогичной точки зрения: «Администратор обеспечивает координацию и слаженность общих действий». И он обязан избавить врача от административной работы настолько, насколько это возможно.

Если врачи привносят в руководство глубокие медицинские знания, то администраторы – знание менеджмента и принципов работы клиники Мэйо. Главный администратор Ширли Вейс отмечает: «Администраторы прилагают немало сил, чтобы наладить партнерство. От нас ожидают, что мы будем использовать уникальные знания и опыт». Один врач рассказывает, что, став заведующим отделением, он должен был спланировать работу своих подчиненных. Когда он рассказал своему администратору об этом, то услышал от него: «Вам нужно провести SWOT-анализ». Этот метод, использующийся для определения «сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее внешней среды», хорошо знаком администраторам, однако он не является предметом изучения в медицинских школах. В то же время хороший врач-руководитель помогает администраторам, когда, например, объясняет, что «оперативность» способна нанести ущерб пациенту. В клинике Мэйо врачи-руководители и администраторы учатся друг у друга. И, как правило, наладив партнерство, они добиваются более высоких результатов по сравнению с теми, какие им удалось бы получить, работая поодиночке. У руководителей клиники Мэйо всегда найдутся коллеги-партнеры, с которыми можно проконсультироваться по рабочим вопросам, – это предусмотрено самой организационной структурой.

Однако партнерство будет действенным только в том случае, если администратор и врач проявляют взаимное уважение и помогают друг другу выполнять возложенные на них обязанности.

Доктор Дуглас Вуд, бывший заместитель заведующего отделением общей терапии кампуса в Рочестере, описывает просуществовавшие около восьми лет взаимоотношения между ним, заведующим отделом доктором Николасом Ла Руссо и операционным администратором Барбарой Спарриер: «Когда доктор Ла Руссо отдавал распоряжения, мы с Барбарой могли высказать ему свои возражения, а потом все вместе проанализировать ситуацию и найти оптимальное решение, потому что были настоящими партнерами. Если же врач дает указания, а администратор с готовностью обещает их выполнить, это не партнерство». При подготовке квартальных отчетов они собирались втроем, чтобы обсудить ситуацию и выполнить совместную работу.

Врачи-руководители сотрудничают не только с администраторами. Они налаживают партнерство с коллегами-медиками, что имеет очень большое значение. Например, тот же заведующий отделением общей терапии активно взаимодействует с руководителями отделений гастроэнтерологии, эндокринологии, аллергических заболеваний. Заведующие клиническими отделениями являются главными партнерами генерального директора кампуса. Последний во многом зависит от партнерства с врачами – руководителями трех крупных комитетов (клинической практики, образования и научных исследований). Без этого партнерства, предполагающего открытость, честность, взаимоуважение, модель менеджмента клиники Мэйо не была бы столь эффективной.