Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Культура, ориентированная на пациентов

Многие пациенты и посетители клиники Мэйо разыскивают ведущих врачей и руководителей, чтобы узнать у них об учебных курсах, которые можно организовать, чтобы создать подобный сервис. Кто-то хочет пригласить инструкторов в свои компании, чтобы те провели такой курс. Однако не существует суперкурса, который подходил бы для всех сотрудников. И даже если бы существовал, он не дал бы того же эффекта в другой организации. Есть точка зрения, что ориентированный на пациента сервис уходит корнями в аграрную культуру североевропейских фермеров, поселившихся на юго-востоке штата Миннесота – как раз там, где была основана клиника. Действительно, многие сотрудники рочестерского кампуса живут на фермах, но еще больше – вдали от вспаханных полей. И правда то, что Миннесота считается хорошим местом для жизни. «Миннесота великолепна», – говорят многие. Но это никак не объясняет того, что в кампусах клиники Мэйо, расположенных в Джексонвиле (штат Флорида) и в Скотсдейле (штат Аризона), корпоративная культура, так же как и в Рочестере, ориентирована на пациентов.

«Нужды пациентов превыше всего» – этот принцип пронизывает культуру клиники Мэйо, и без него она не дожила бы до наших дней. Секрет таится не в особом курсе или учебной программе, не в стратегической цели и не в цифрах отчетов. Как мы говорили в предыдущей главе, системы оказания услуг и образ действия, дизайн и интерьер клиники, зарплаты врачей, работа в командах – все это проявления главного принципа, которые не только отражают, но и поддерживают его. Стратегические планы и все стратегии и тактики ежедневной деятельности вращаются вокруг «Нужды пациента превыше всего». Этот главный принцип управляет организацией и оправдывает ее существование.

Хотя не существует специального курса, который обучал бы ориентации на пациентов, об этом постоянно говорят руководители клиники, и ее поддерживают различные программы. Например, главный принцип особо выделяется в установочных учебных программах, которые проходят новые сотрудники. Роберт Э. Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, сообщает: «Новички слышат об этом в первые пять минут своего пребывания в клинике, потому что именно с изложения главного принципа я начинаю первое установочное занятие». В Рочестере на таком занятии показывают учебный фильм «Наследие Мэйо». Затем объяснение главного принципа повторяется в последующих презентациях. В рочестерском кампусе его усвоение закрепляется с помощью дополнительных установочных трехмесячных, четырехмесячных и годичных программ. Но через месяцы и годы после их завершения сотрудники помнят о главном принципе, хотя другие детали могут и забыться. Они знают, что «нужды пациента превыше всего», поскольку этим принципом руководствуются во всей своей повседневной работе. Кто-то из сотрудников может назвать его миссией организации или ключевой стратегией, но суть от этого не меняется.

Однако все чаще руководители клиники не соглашаются с тем, что процесс культурной ассимиляции (особенно ассимиляции врачей) полностью завершен. Например, курс, обучающий врачей общаться с пациентами, периодически возобновляется. Он немного варьируется в различных кампусах, но в каждом случае «направлен на улучшение личных взаимоотношений между врачом и пациентом», как утверждает доктор Дэниел Л. Херли, один из руководителей корпоративного обучения в Рочестере. В практике Джексонвиля принято, чтобы все врачи, а не только новички, проходили этот курс. Даже если уровень удовлетворенности пациентов высок, доктор Уильям Дж. Маплс, занимающий пост директора комитета по качеству и безопасности услуг в Джексонвиле, не успокаивается: «Я знаю, что мы можем работать еще лучше», – говорит он. Кроме этого, данный курс учит врачей выслушивать пациента, не прерывая его. Докторам предлагают задавать больным вопрос: «Вы можете рассказать еще что-нибудь?» – чтобы удостовериться в том, что пациент не забыл сообщить важную информацию или серьезные жалобы. «Видя, что уровень удовлетворенности пациентов повышается, мы понимаем, что наш курс проводится не напрасно», – заключает доктор Маплс. В 2006 году руководители кампуса в Джексонвиле решили привлечь всех сотрудников к прохождению программы, направленной на улучшение общения между врачом и пациентом.

Но никакие программы не дали бы положительного эффекта, если бы главный принцип противоречил корпоративной культуре клиники Мэйо. Джейн Кэмпион, заслуженный администратор, говорит по этому поводу следующее: «Если вы преданы принципам клиники Мэйо, она проникает в ваши гены». Здесь уместно привести одну аналогию. Профессора химии редко рассказывают на лекциях о периодической системе элементов, хотя и прекрасно знают ее. Никто из студентов – ни младших, ни выпускных курсов – не требует этого от них. Но когда обучающиеся заканчивают курс химии, они знают таблицу химических элементов. Точно так же, когда новичок осознает, что значит быть сотрудником клиники Мэйо, он впитывает в себя ее принципы. Они передаются через культуру, а не через обучение.

Защита главного принципа

Клиника Мэйо систематизировала свои принципы, культуру и ожидания в документе, который называется «Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо» и вручается всем сотрудникам.

Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо

Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо определяется качественным, чутким медицинским обслуживанием, которое обеспечивается многофункциональным всеобъемлющим академическим образованием. Главный принцип – удовлетворение нужд пациентов – соблюдается за счет практического выполнения следующих ключевых положений.

Медицинская помощь пациентам

– Слаженная работа команды сотрудников, имеющих различную специализацию. Команда постоянно готова к работе и используется соответствующим образом.

– Тщательное обследование пациентов и предоставление им возможности подробно рассказать о себе.

– Врач клиники несет личную ответственность за лечение пациента и сотрудничает с местным врачом.

– Высокое качество услуг дополняется чутким и доверительным отношением к пациенту.

– Проявление уважения к пациенту, его семье и местному врачу.

– Комплексное обследование, своевременная оценка результатов и назначение лечения.

– Доступность большинства новейших диагностических и терапевтических технологий и технических средств.

Рабочая атмосфера клиники Мэйо

– Тщательный отбор сотрудников, которые усваивают принципы корпоративной культуры и которых ценят за их вклад в общее дело.

– Сочетание высокого профессионализма со строгим соблюдением рабочей этики, специальными знаниями и преданностью клинике Мэйо.

– Создание условий для научной работы и обучения.

– Функция руководства выполняется врачами.

– Подробные записи обследований и процедур, которые проходят стационарные и амбулаторные больные.

– Критериями оплаты труда являются качественные, а не количественные показатели.

– Особая профессиональная одежда, дизайн и интерьер.

Хотя этот документ не был формально утвержден до 1998 года, он в полной мере отражает функционирование клиники в течение всей ее истории. Многое из истории организации связано с основателями первого или второго поколения. Например, Ричард В. Клиреманс, проработавший в клинике с 1950 по 1992 год и руководивший отделом рационализации процессов, говорит: «Я не знал Иисуса Христа, но знал 12 апостолов». Он объясняет, что не застал братьев Мэйо, но работал вместе с руководителями, которых они избрали и обучили. Он также был знаком с детьми докторов Уилла и Чарли (так братьев называли сотрудники клиники). Согласно Клиремансу, наследие не было недоступным. Однако в конце 1990-х остались лишь немногие активно работающие специалисты, которые соприкасались с основателями в первом или втором поколении. К тому же в середине 1980-х начался период бурного роста организации. Так, в 1985 году перед открытием кампусов в Джеконсвиле и Скотсдейле в штате клиники числилось 8159 человек, в том числе 832 врача. К 1997 году, когда совет директоров принял к рассмотрению модель лечения, чтобы систематизировать и утвердить ее, штат увеличился почти втрое и составлял 23 182 человека, включая 1527 врачей. Доктор Керри Ольсен, руководивший проектом кодификации, объясняет это следующим образом:

Учитывая стремительный рост предшествующего десятилетия, мы опасались, что новые врачи, которые прошли обучение в клинике, не сумеют усвоить стили лечебной практики и принципы, которые обеспечили успех Мэйо. Мы также беспокоились, что краткосрочные финансовые затруднения способны изменить лечебную практику – это могло повредить Мэйо в долгосрочной перспективе. Поэтому мы определили главные элементы модели лечения, которые должны были сохранить с помощью обучения персонала и поддержания высокого качества обслуживания пациентов, что и делает клинику уникальной и ценной для общества.

Доктор Дон Миллинер, координирующий работу консультативной группы, которая наблюдает за лечебной практикой во всех трех кампусах, говорит по этому поводу: «Мы не должны были допустить отказа от наших принципов, которые могли быть утрачены из-за непрерывных изменений диагностических и лечебных технологий, ожиданий общественности относительно здравоохранения, требований правительства и правил регулирования, особенностей финансирования отрасли». Доктор Дэвид Герман, возглавлявший в прошлом комитет клинической практики в Рочестере, раскрывает значение модели: «Мы пользуемся этим документом так же, как государство пользуется конституцией. В нем сформулированы принципы, которые делают клинику Мэйо клиникой Мэйо. Это редкий пример утверждения советом директоров документа, который не был разработан специально к заседанию». Доктор Миллинер называет его «моментом истины» [20] . Как показывает письмо, открывающее эту главу, пациенты чутко воспринимают детали этой модели, когда оказываются в клинике. Они проводят много времени с врачами и другими членами команды, рассказывая им историю своих заболеваний. И прекрасно видят, что врачи открыто общаются друг с другом.

20

Berry L., Seltman K. Building a Strong Service Brand: Lessons from Mayo Clinic // Business Horizons. – 2007. – 50. – P. 203–204.

Большинство новых сотрудников проходили обучение, наблюдая за работой коллег. Такое обучение, обогащающее социальный опыт новичков, позволяет им неофициально усвоить организационные принципы и корпоративную культуру. Этот метод особенно актуален для здравоохранения, где учебные и установочные (ориентационные) программы очень растянуты во времени. Более 62 % врачей клиники Мэйо частично или полностью получили здесь свое образование, и о них можно сказать, что их «интервью при приеме на работу» длилось годами. Согласно существующим требованиям, врачом или хирургом клиники может стать специалист, который не только владеет необходимыми техническими навыками и знаниями, но и способен усвоить принципы организации; за соблюдением этих принципов следят наставники новичков. Руководство клиникой Мэйо осуществляют врачи (об этом рассказывается в главе 5), поэтому для сохранения главного принципа необходимо, чтобы весь медицинский персонал был ориентирован на пациента.

Все новые дипломированные медсестры, и даже те, которые имеют большой опыт работы, проходят интенсивный курс ориентации на пациента. По словам Элизабет Пестка, дипломированной медсестры, которая является директором программы ориентации на пациента в Рочестере, принципы Мэйо занимают центральное место в обучении, и они не передаются с помощью лекций, а скорее предстают в форме концепций, пронизывающих все обучение. Недавно программа была дополнена упражнением, которое называется «театр читателя» и связано с опытом первых медсестер клиники [21] . «Читательницы», участвующие в программе ориентации, проходят «кастинг», подобный отбору, который проводили в свое время доктора клиники Мэйо среди сестер францисканской общины. Первой профессионально обученной медсестрой больницы Святой Марии стала Эдит Грэм, о которой вспоминает другая участница «действа», сестра Мэри Джозеф:

21

Pestka E. Nurses Built the Hospital: A Readers’ Theatre Used in Nursing Orientation (статья, подготовленная к публикации в журнале Journal in Continuation Education in Nursing).