Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Шрифт:
Шаг 5: анализ результатов
По завершении оценки четырех параметров вам предстоит последний и, пожалуй, самый важный шаг. Поразмышляв о результатах, вы сделаете выводы о своем альянсе с конкретным партнером и определите, какие дальнейшие шаги нужно предпринять для укрепления или улучшения отношений. Наконец, ваша оценка поможет вам принять решение о том, стоит ли продолжать конкретные отношения.
Применение модели четырех параметров совместимости: Chalhoub Group
Теперь давайте вернемся к обсуждению сотрудничества между LVMH и Chalhoub Group. У этих двух компаний весьма успешные отношения благодаря значительной взаимодополняемости в плане стратегии и ресурсов. Кроме того,
У LVMH и Chalhoub взаимодополняющие стратегии. Долгосрочное видение LVMH включает поддержание и расширение позиций фирмы как глобального поставщика предметов роскоши и повышение внимания к развивающимся рынкам, в том числе на Ближнем Востоке. Долгосрочное видение Chalhoub предполагает продажу предметов роскоши на Ближнем Востоке непосредственно самой компанией или через не принадлежащие ей розничные магазины. По большому счету брендам LVMH, с которыми работает Chalhoub, нет нужды создавать собственную сеть магазинов на Ближнем Востоке, потому что Chalhoub занимается всеми вопросами розничной торговли и распространения. Chalhoub тоже не хочет посягать на рынки LVMH, равно как не планирует начать производство собственных предметов роскоши. В этом и состоит их стратегическая совместимость.
Этот альянс демонстрирует и ресурсную совместимость, поскольку LVMH поставляет Chalhoub для продажи высококачественные предметы роскоши, а также узнаваемые бренды, на создание которых во многих случаях потребовалось бы несколько десятилетий, если не веков. Chalhoub обеспечивает доступ на рынок и продвижение на нем. Каждая компания предоставляет ресурсы, которыми второй партнер не обладает, поэтому мы говорим о наличии ресурсной совместимости.
У обеих компаний децентрализованные матричные организационные структуры. Chalhoub организована согласно географическим регионам и продуктам, и в LVMH подразделения тоже соответствуют продуктам (брендам) и географическим регионам. В силу децентрализации решения в обеих компаниях принимаются очень быстро. Обе представляют собой семейный бизнес [23] , поэтому могут сосредоточиться на достижении долгосрочных бизнес-целей, даже если они иногда идут вразрез с их краткосрочными финансовыми целями. Это – признаки организационной совместимости. Руководители обеих компаний не испытывают трудностей в общении друг с другом.
23
Несмотря на то что акции LVMH торгуются на бирже, 42,2 % ее акций принадлежат фирме Christian Dior, которая, в свою очередь, на 70 % принадлежит Groupe Arnault, контролируемой Бернаром Арно – генеральным директором и председателем правления LVMH. Компания Chalhoub Group принадлежит семье Шалхуб.
У этих компаний значительная совместимость культур. Во-первых, семейное владение бизнесом означает, что сотрудников и руководителей поощряют к созданию долгосрочных отношений. Во-вторых, в обеих компаниях любят французскую культуру. LVMH – французская компания до мозга костей, глубоко уходящая корнями в парижскую индустрию роскоши. Семья владельцев Chalhoub имеет франкоязычное происхождение.
Таблица совместимости
Мы составили наглядную таблицу совместимости компаний, образующих альянс. Ее можно найти в «Ящике с инструментами». Она поможет вам оценить каждый из альянсов вашей фирмы с точки зрения четырех параметров совместимости. Каждый из них вы оцениваете, присваивая ему баллы по простой пятибалльной шкале, где:
1 = вообще несовместимы;
3 = совместимы частично, но не идеально;
5 = идеально совместимы.
Ниже представлена заполненная таблица совместимости для альянса Chalhoub и LVMH (табл. 3.1). Мы сформулировали обоснование
каждого параметра совместимости, а затем в последнем столбце представили общие выводы. В «Ящике с инструментами» вы найдете расширенную версию этой таблицы.Использование инструмента оценки сети первого уровня
Теперь рассмотрим инструмент оценки сети первого уровня из нашего «ящика». Вы уже обратили внимание, что формулировки многих вопросов несколько напоминают юридические? Вы правы. Альянсы похожи на браки, а браки, заключенные по одной только любви с первого взгляда, без всякой подготовки, часто заканчиваются крушением иллюзий и болезненным разводом. Однако мы не хотим сказать, что условия альянсов с первого же дня надлежит оговаривать в присутствии юристов. На самом деле их нужно вовлекать только после того, как команды обоих партнеров установят общие принципы сотрудничества, включая конкретное соглашение:
• о бизнес-модели альянса;
• вкладываемых каждым партнером ресурсах;
• ключевых показателях эффективности альянса;
• дате и условиях выхода из альянса.
Если юристы вашей фирмы будут участвовать в переговорах по альянсу с первого дня, они могут испортить дружескую атмосферу, которую вы и ваш партнер постепенно создаете в процессе развития отношений. На начальном этапе важно задать себе два общих вопроса:
1. Насколько ценна бизнес-возможность, созданная взаимодополняемостью участников альянса?
2. Достаточно ли высока совместимость наших организаций, чтобы реализовать эту возможность?
При использовании инструмента оценки сети первого уровня важно убедиться, что руководители вашей фирмы открыто обсуждают достоинства предлагаемого альянса по четырем параметрам совместимости. Если в ходе таких обсуждений выявится существенный недостаток совместимости стратегий, ресурсов, организации или культуры ваших двух компаний и эти различия окажутся непреодолимыми, вашей фирме желательно сразу уклониться от альянса с таким партнером. Если же вы уже состоите в отношениях, которые не набирают достаточных баллов по каким-то из параметров, нужно либо приложить усилия для улучшения этих показателей, либо прекратить отношения вообще.
Оценка сети первого уровня на практике: Philips Electronics
В Philips Electronics, голландской компании и одном из крупнейших производителей электроники в мире, существует формальный процесс постоянной оценки эффективности альянсов, который очень похож на модель четырех параметров совместимости, представленную в этой главе. Руководство Philips использует три параметра – стратегическую, культурную и операционную совместимость (сочетание ресурсной и организационной), и прежде чем сформировать альянс, оценивает по ним тех или иных потенциальных партнеров. Руководитель, предлагающий определенный альянс, должен убедить своих коллег, что это жизнеспособная альтернатива другим возможным альянсам или выполнению задачи своими силами. Процесс подсчета баллов – не механический, поэтому система заставляет руководителей формулировать, чего они действительно хотят от этого альянса, как партнер будет обеспечивать фирму нужными ресурсами и какие потенциальные опасности поджидают обе компании.
После того как Philips инициирует создание альянса, его менеджеры и руководители бизнес-подразделения, который участвует в этом партнерстве, периодически оценивают прогресс альянса при помощи опроса, в котором им предлагают оценить разные аспекты совместимости. Кроме того, они просят ответить на те же вопросы руководителей компаний-партнеров. Поскольку респонденты отвечают независимо друг от друга, сравнение ответов таит в себе настоящий клад информации. Чем выше оценка, которую оба партнера ставят по тому или иному параметру, тем выше успешность альянса в этом аспекте. Большие расхождения в баллах указывают на проблемы, над решением которых партнеры должны работать сообща.