Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю

Заключение За пределами пропасти

В последнее время очень модно рассуждать о том, как хайтек-компании могут и должны становиться организациями, ведомыми рынком. С моей точки зрения, ни о каком становлении речи не идет. Все организации являются ведомыми рынком, признают они это или нет. Феномен пропасти — быстрого ускорения темпов развития рынка, за которым наступает резкое его падение (что случается всякий раз, когда рынку предлагается прерывающая инновация), — приводит все начинающие хайтек-предприятия к кризису, поскольку им приходится оставлять позади сравнительно стабильный ранний рынок и начинать трудные поиски своего места на основном рынке. Эти рыночные силы неумолимы — они будут управлять компанией. Главный вопрос заключается в том, сможет ли руководство вовремя осознать грядущие перемены, чтобы в полной мере воспользоваться теми возможностями, которые это осознание предоставляет.

До сего момента мы рассматривали пропасть исключительно как проблему развития рынка и концентрировали все наше внимание на маркетинговых стратегиях и тактиках ее преодоления. Однако влияние пропасти выходит за пределы компетенции лишь отделов маркетинга и касается всех аспектов деятельности хайтек-предприятия. По этой причине в заключительной главе мы отойдем от маркетинга и рассмотрим, какие изменения происходят в трех других критически важных областях: финансах, организационном развитии, исследованиях и разработке. Цель обсуждения в каждом случае остается прежней — движение предприятия вперед, к основному рынку, и предотвращение падения (как это часто происходит) обратно в пропасть.

Главный урок этой главы прост: предприятие, преодолевшее пропасть, связано обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Выполнить эти обязательства, взятые второпях, когда компания просто пыталась нащупать почву на раннем рынке, часто невозможно, учитывая ту новую ситуацию, в которой компания оказалась. Иными словами, предоставление того уровня услуг и на тех условиях, которые вы пообещали, может просто уничтожить предприятие. Это означает, что очень часто одна из первых задач после преодоления пропасти заключается в разрешении противоречий, которые связаны с обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Это, в свою очередь, может повлечь за собой значительное обесценивание активов предприятия, понижение в должности сотрудников, которые не в состоянии выполнять возлагаемые на них обязательства, заметные изменения в полномочиях, связанных с будущим продукта и технологии, — и результатом всего этого, вероятно, будет горькое разочарование и затаенная обида. Короче говоря, этот период может быть действительно пренеприятным.

Первое и наилучшее решение такого типа проблем — избегать их, т. е. не брать на себя завышенных обязательств на раннем рынке. Заглядывая с самого начала вперед (пока мы еще на этапе раннего рынка), туда, куда мы должны двигаться, чтобы преодолеть кризис, связанный с пропастью, мы сможем уберечь себя от неверных решений, которые погубили так много подающих надежды хайтек-предприятий.

Позвольте мне признаться, что сделать это гораздо сложнее, чем сказать. Мне это напоминает те времена, когда я был подростком и принимал не самые лучшие решения, а мне глубокомысленно замечали, что я «прохожу такой этап». Меня раздражали такие замечания. Во-первых, они заставляли меня чувствовать себя каким-то неадекватным и куда глупее человека, который это говорил. Во-вторых, хоть я и подозревал, что в них была доля правды, для меня эта информация была совершенно бесполезна. Возможно, я и проходил какой-то этап, но, поскольку я его проходил и тем самым был обречен вести себя не совсем адекватно, какой был мне прок от знания того, что «я прохожу такой этап»? Как мог я перестать быть самим собой?

Однако это как раз то, что нужно сделать хайтек-предприятию, чтобы оставить пропасть позади. На предприятии должны прекратить «быть самими собой», т. е. должны признать тот факт, что они проходят определенный этап, и действовать, руководствуясь этим знанием.

Для того чтобы оставить пропасть позади, должен произойти процесс линьки, компания должна измениться, мы должны перерасти период прославления семейных отношений и экстравагантных индивидуальных поступков и сделать шаг вперед к плодотворной, предсказуемой, управляемой работе в команде. Это не время прекращать поиск новых путей или приносить в жертву творческий подход к делу. Однако появляется необходимость направить эту энергию на систему ценностей прагматиков, а не провидцев. Это не время забыть о дружеских отношениях и начать действовать авторитарными методами. На самом деле стиль руководства — один из очень немногих элементов, которые могут оставаться неизменными в переходный период. Однако появляется необходимость пересмотреть и переоценить навыки, интуицию и способности, которые помогли обеспечить компании лидирующие позиции на раннем рынке, в свете новых проблем, связанных с необходимостью добиться лидерства на основном рынке. И такая необходимость может стать и станет испытанием для дружеских отношений и самолюбия сотрудников.

Принципы и правила успешного управления финансовыми и организационными вопросами, а также вопросами, связанными с развитием продукта, после преодоления пропасти заметно отличаются от тех, что применялись на раннем рынке, и не все сотрудники способны адаптироваться к изменениям и принять их, а это необходимо, чтобы начать работать в новых условиях. Могу сообщить хорошую весть — в любом случае работы всем будет предостаточно. Хотя отдельные хайтек-предприятия демонстрировали за последние 10 лет весьма нестабильные показатели, общий объем доходов и уровень занятости в индустрии в целом значительно выросли. Нам всем необходимо об этом помнить, перетасовывая сотрудников в период преодоления пропасти. Наша цель — не попытки проповедовать новый стиль поведения, наша цель — создание основы для того, чтобы каждый сотрудник смог лучше понять, в какой области его усилия принесут наибольший результат, и предпринять нужные действия.

Опираясь на сказанное выше, обратим внимание на первый и наиболее важный круг решений, которые предприятия, преодолевшие пропасть, унаследовали от деятельности на раннем рынке — финансовые решения.

Решения в сфере финансов: ломаем «хоккейную клюшку»

Цель предприятия, преодолевшего пропасть, — зарабатывать деньги. Такое утверждение гораздо радикальнее, чем кажется. Для начала мы должны признать, что для организации на раннем рынке это целью не является. В случае создания раннего рынка основной доход от инвестиций — превращение технологии, услуг и идей в воспроизводимый и производимый продукт и подготовка к тому, что на этот продукт существует некий спрос. Доходы, полученные на раннем рынке, — степень такого спроса, однако они обычно не являются (да этого от них и не ожидают) источником прибыли. Поэтому организации, работающей на раннем рынке, не требуется мыслить категориями прибыльности.

Организация, работающая на раннем рынке, категориями прибыльности и не руководствуется, как, впрочем, и любыми другими финансовыми задачами. Конечно же, мечты о богатстве проскальзывают в разговорах. Однако куда ценнее пьянящие близкие возможности — свобода распоряжаться своей судьбой и самостоятельно намечать курс, шанс выйти вперед в разработке новой технологии, быстрый карьерный рост (можешь взять на себя гораздо большую ответственность, чем предоставила бы любая организация с устоявшейся корпоративной культурой). Вот что на самом деле движет организациями, работающими на раннем рынке. Их сотрудники готовы часами сидеть на работе (за весьма скромное вознаграждение), мечта разбогатеть на акциях предприятия — просто оправдание, разумное объяснение для семьи и друзей своего (в противном случае абсолютно безрассудного) поведения.

Итак, предпринимателей, работающих на раннем рынке, никто не просит думать о том, как зарабатывать деньги, — они и думают совсем о другом. Это имеет огромное значение, поскольку большинство теорий менеджмента предполагает наличие мотива получения прибыли, который служит для нейтрализации иных соблазнительных тактик. Когда такой мотив отсутствует, люди берут на себя финансовые обязательства, последствия коих они либо не могут, либо просто не хотят предвидеть. Хотя это может проявляться в самых разных формах, пожалуй, самая распространенная — прогноз роста доходов, подобный хоккейной клюшке.

В нынешней некорректной модели развития рынка хайтек (двухэтапной без пропасти) от предпринимателя ожидается, что он приведет предприятие к успеху на раннем рынке, а затем передаст бразды правления профессиональным менеджерам, которые выведут компанию в лидеры рынка, поскольку ее доходы и прибыль будут стремительно расти. Эта модель традиционно в большом почете у венчурных инвесторов, они привлекают с ее помощью новые капиталы и ее же применяют к оценке перспективности вложения капитала. Если вы рано или поздно не продемонстрируете подобных стремительных темпов роста доходов, вы не пройдете отбор в качестве кандидата на получение инвестиций.

Когда речь заходит о финансовых вопросах, предприниматели могут вести себя по-разному, но обычно они понимают все быстро. Если венчурные инвесторы — это те, у кого есть деньги, и чтобы получить эти деньги, необходимо следовать определенным правилам, они, будьте уверены, будут следовать этим правилам. Таким образом, предприниматели добывают капитал, используя графики роста доходов, напоминающие хоккейные клюшки. Иными словами, они представляют бизнес-план, который показывает отсутствие роста доходов в течение какого-то периода (как можно большего), а затем кривая совершает стремительный скачок вверх и демонстрирует быстрый, последовательный и, как бы заметил любой здравомыслящий человек, сверхъестественный рост доходов. Как форма эта кривая идеальна и условна, подобно любовному сонету, и точно так же может привести к беде.