Принципы. Жизнь и работа
Шрифт:
b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы.
10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников.
10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам.
a. Не позволяйте себя шантажировать.
b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают.
10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем.
a. Будьте одновременно сильным и слабым.
b.
c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других.
10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью.
a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий.
b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально.
c. Не выполняйте работу за подчиненных.
d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью.
e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно».
10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели.
a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое.
10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами.
11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними
11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит прекратить.
11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично.
a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания.
b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке».
c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет.
d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели.
e. «Пробуйте суп».
f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей.
g. «Выбейте пробку».
h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть.
11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений.
a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.
11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем.
a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.
b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.
12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин
12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?
a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?»
b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача.
c. Определите принципы, которые были нарушены.
d. Избегайте критики задним числом.
e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним.
f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать.
g. Помните, что глубинная причина – это не действие, а характеристика.
h. Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности.
i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).
12.2. Постоянно анализируйте ситуацию.
12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам.
a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.
12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы.
12.5. Качественный диагноз – основа прогресса и хороших отношений.
13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы
13.1. Создайте механизм.
13.2. Систематизируйте принципы и их применение.
a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом.
13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма.
a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете.
b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор.
c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат.
d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы.