Принципы. Жизнь и работа

k. Доводите обсуждение до логического завершения. Основная цель обсуждения – прийти к финалу и достичь согласия, что ведет к принятию решения и/или действиям. Разговоры, не доведенные до логического завершения, – это пустая потеря времени. После обмена мнениями важно подвести итог. Если все участники пришли к согласию, скажите об этом. Если нет, скажите об этом. Если были определены действия, которые следует предпринять, внесите их в список, назначьте ответственных и даты. Запишите выводы, рабочие гипотезы и необходимые шаги, которые можно будет использовать в качестве основы для будущего прогресса. Для этого назначьте отдельного человека ответственным за ведение протокола обсуждения.

Если достичь согласия так и не удалось, не стоит воспринимать это слишком болезненно. У многих людей складываются отличные отношения, притом что они в чем-то не согласны друг с другом. Для этого не обязательно полное согласие.

l. Оптимизируйте коммуникации. Поддерживать открытую коммуникацию крайне важно, но не менее важно, чтобы она была эффективной с точки зрения затраченного времени, – невозможно лично беседовать с каждым сотрудником. Полезно определить простые способы поделиться мнением, например открытые письма в формате «вопрос – ответ», рассылка видео- или аудиозаписей ключевых совещаний. (Именно такие подходы я имею в виду под оптимизацией.) Задача усложняется по мере повышения позиции сотрудника в корпоративной иерархии, так как число людей, на которых повлияют его действия и у которых тоже есть собственное мнение и/или вопросы, растет в прогрессии. В этих случаях требуется еще более серьезная оптимизация и определение приоритетов: например, делегировать компетентным помощникам ответы на некоторые вопросы или попросить сотрудников указывать приоритет сообщения по степени срочности или важности.

4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза

При исполнении джаза никто не даст вам готовый сценарий: придется импровизировать. Иногда нужно солировать самому, а иногда – дать возможность сделать это другим. Чтобы поступить правильно в правильный момент, нужно внимательно слушать тех, с кем вы вместе играете, чтобы понимать, что они собираются сделать.

Любое эффективное творческое взаимодействие основано на этом принципе. Чтобы вместе играть отличную музыку, нужно объединить разные навыки, как разные инструменты, импровизировать и в то же время подчинить свой творческий порыв замыслу группы. При этом важно помнить, сколько музыкантов могут хорошо играть вместе. Талантливый дуэт сможет исполнить великолепную импровизацию, так же как и трио или квартет. Но если собрать вместе десять музыкантов, какими бы талантливыми они ни были, скорее всего, они хорошо сыграют вместе только под управлением дирижера.

a. 1 + 1 = 3. Два человека, которые эффективно действуют вместе, принесут результат в три раза лучше, чем каждый из них, действуя поодиночке. Так происходит, потому что каждый из них замечает, что упустил другой, плюс они способны оптимизировать сильные стороны друг друга и поддерживать высокие стандарты качества.

b. От 3 до 5 лучше 20. Группа от трех до пяти умных, концептуально мыслящих, непредубежденных людей, которые находятся в поиске правильных ответов, обычно находит лучшие варианты. Велик соблазн собрать более многочисленную группу, но это контрпродуктивно, даже если участники этой группы такие же умные и талантливые. Симбиотическое преимущество от расширения группы увеличивается постепенно (2 + 1 = 4,25) до определенного предела, после которого с добавлением новых участников группы эффективность работы только снижается.

Это происходит, потому что 1) с увеличением группы снижается предельная полезность (двух или трех человек вполне достаточно, чтобы охватить большинство наиболее важных взглядов, так что добавление новых людей не несет дополнительной пользы) и 2) в крупной группе взаимодействие менее эффективно, чем в малой. Конечно, каким будет оптимальный вариант на практике, зависит от компетентности сотрудников, от разницы их представлений, а также от эффективности управления этой группой.

4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это

Вряд ли во всем мире найдется человек, разделяющий вашу точку зрения абсолютно на все. Но непременно есть люди, которые разделяют наиболее важные из ваших ценностей и те способы, которыми вы хотите их реализовать. Соберите вокруг себя таких единомышленников.

4.7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения

Мир состоит из миллиардов разных людей. Если вы понимаете, что не разделяете чьи-то ценности, это повод всерьез задуматься, стоит ли этот человек того, чтобы быть в вашей жизни. Отсутствие общих ценностей доставит немало неприятных моментов и в итоге все равно может привести к тому, что ваши жизненные пути разойдутся. Возможно, лучше действовать на опережение, если вы понимаете, что этим все закончится.

5. Сделайте процесс принятия решений компетентным

* * *

В подавляющем большинстве компаний решения принимаются либо авторитарно руководителем, либо демократически, когда все высказывают мнения и реализуется предложение, получившее наибольшую поддержку. В обоих случаях качество решений оставляет желать лучшего. Это происходит потому, что наиболее эффективные решения принимаются в условиях меритократии идей, когда талантливые, умные люди разрешают свои противоречия с другими талантливыми, умными людьми и независимо размышляют, что истинно и как следует поступить.

Гораздо эффективнее оценивать мнение более профессиональных специалистов, чем менее профессиональных. Именно это мы подразумеваем под определением «компетентное принятие решений». Как определить, компетентен ли сотрудник? Да, если он 1) регулярно добивается высоких результатов в конкретной области; 2) доказал, что способен логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых принимали решения. Если компетентность специалистов оценивается правильно и стабильно, у вас получится самая справедливая и эффективная система принятия решений. Она не только позволяет получить лучший результат, но и сохраняет коллективный дух, поскольку даже не согласные с решением сотрудники смогут его принять.

Чтобы добиться этого, требуется установить объективные критерии, с которыми были бы согласны все. В Bridgewater степень компетентности сотрудников отслеживается и систематически измеряется с помощью таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и Dot Collector. На встречах мы регулярно голосуем по разным вопросам через приложение Dot Collector, где видим как равновзвешенный средний результат, так и результат с учетом степени компетентности (вместе с результатом голосования каждого сотрудника).

Обычно, когда эти результаты однонаправленны, мы считаем вопрос решенным и двигаемся дальше. Когда итоги двух типов голосования противоречат друг другу, мы вновь делаем попытку прийти к согласию и в случае повторной неудачи руководствуемся результатом с учетом компетентности. В зависимости от того, по какому вопросу мы принимаем решение, в одних случаях единственный голос ответственного лица может перевесить результат с учетом компетентности, а в других случаях наоборот. Тем не менее при возникновении разногласий мы всегда относимся серьезно к тому, что решили с учетом компетентности. Даже когда голос ответственного лица перевешивает, его обязанность – попытаться разрешить разногласия, прежде чем воспользоваться своим правом. За 40 лет работы в Bridgewater я ни разу не утвердил решение, которое противоречило бы тому, которое приняли с учетом степени компетентности, так как считаю, что с моей стороны это было бы высокомерно и противоречило бы принципу меритократии идей, хотя я каждый раз до хрипоты отстаивал свое мнение.

Позвольте привести пример, чтобы вы поняли, как выглядит этот процесс на практике. Весной 2012 года наша команда аналитиков использовала систему принятия решений с учетом компетентности, чтобы разрешить разногласия относительно того, что может произойти в условиях нарастания долгового кризиса в Европе. На тот момент уровень заимствований и бремя обслуживания государственного долга в таких странах, как Италия, Ирландия, Греция, Португалия и особенно Испания, уже значительно превысили их возможности платить по долгам. Мы понимали, что у Европейского центробанка есть два варианта: провести беспрецедентный по масштабу выкуп государственных облигаций или позволить долговому кризису ухудшиться настолько, чтобы вызвать дефолты государств и распад еврозоны. Германия была категорически против предоставления экономической помощи. Было очевидно, что судьба этих стран, как и самого Европейского союза, зависит от того, насколько хорошо Марио Драги, президент Европейского центрального банка, рассчитает следующие шаги своей организации. Но что именно он предпримет?