Принципы. Жизнь и работа

9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития

Исключений нет. Насколько результативным будет этот процесс, зависит от способности людей объективно оценивать свои сильные и слабые стороны (главным образом слабые). Хотя обычно руководителю бывает так же трудно дать такую обратную связь, как его подчиненному ее принять, в перспективе это делает людей более счастливыми, а компанию – более успешной.

a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально. Развитие заключается в определении не только сильных и слабых сторон сотрудника, но и того, что ему нравится и не нравится. Сотрудник развивается, когда ему поручают выполнение задач, с которыми он в состоянии успешно справиться, но при этом должен выйти из зоны комфорта. Карьерные перспективы будут зависеть от того, что мы все узнаем о том, какой он человек.

Сотруднику предоставляется достаточная степень свободы, чтобы он мог учиться и мыслить самостоятельно, при этом он работает с наставником, чтобы не совершать неприемлемых ошибок. Обратная связь, которую он получает, должна помочь ему проанализировать, относятся ли его проблемы к категории тех, с которыми можно справиться с помощью дополнительного обучения, или же они обусловлены природными факторами, изменить которые маловероятно. Как правило, чтобы в целом узнать сотрудника, у нас уходит от 6 до 12 месяцев. Около 18 месяцев требуется новому сотруднику, чтобы адаптироваться к нашей корпоративной культуре и принять ее. На протяжении этого времени мы делаем регулярные мини-обзоры его работы и несколько крупных. После каждой такой оценки сотруднику поручаются новые задачи с учетом его предпочтений, а также сильных и слабых сторон. Это последовательный процесс, во время которого накопленный опыт обучения, тестирования и адаптации помогает определить наиболее подходящую для сотрудника позицию и круг обязанностей. В Bridgewater это обычно сложный, но полезный процесс, благодаря которому сотрудник начинает лучше понимать себя и знакомится с разными обязанностями. Если же наши пути расходятся, как правило, это происходит, потому что сотрудник понимает, что не соответствует стандартам качества и не чувствует себя комфортно ни на одной позиции в компании.

b. Обучение определяет процесс персонального развития. Сотрудник в статусе обучающегося должен проявить непредубежденность, забыть о своем эго, проанализировать, с чем он справляется хорошо, с чем плохо, и решить, что с этим делать. Тот, кто проводит обучение, также должен придерживаться принципа открытости. Лучше всего, когда с каждым новичком работают два компетентных сотрудника, чтобы их мнения о подопечном дополняли друг друга. Это условный период ученичества: наставник и его подопечный обмениваются опытом, как инструктор по горным лыжам и его ученик. Этот процесс обеспечивает рост, развитие и понимание, в какой точке находится сотрудник, почему он там находится и что нужно делать, чтобы улучшить ситуацию. Этот процесс ускоряет не только персональное развитие отдельного сотрудника, но и рост компании в целом.

c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки. Иногда бывает необходимо стоять рядом и смотреть, как кто-то совершает ошибку (если, конечно, она не слишком серьезная), чтобы позволить научиться на этом. Плохой знак, если вы постоянно указываете сотрудникам, что им делать. Микроменеджмент, как правило, говорит о некомпетентности подчиненных. Кроме того, вам как руководителю он тоже не идет на пользу. Замените микроменеджмент обучением и проверкой. Делитесь с сотрудниками мнением, какой подход к решению задачи они могут выбрать, но не навязывайте свою волю. Самое полезное, что вы можете сделать, – это настроиться с ними на одну волну: изучите, как они выполняют поставленные перед ними задачи и почему.

d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими. Существует огромная разница между академическим обучением, основанным на механическом запоминании, и практикой, которая позволяет усваивать информацию на глубинном уровне. Знания студента-медика, который научился выполнять операцию на специальном тренажере в университете, отличаются от знаний практикующего хирурга, который уже провел несколько операций. Люди с теоретическими знаниями обычно обращаются к памяти, чтобы следовать инструкциям, которые они запомнили. Те, кто усвоил знания на глубинном уровне, опираются на подсознание, не обдумывая свои действия, точно так же как при ходьбе по улице. Понимать эту разницу очень важно.

9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь

Как правило, обучение строится на выполнении задач и разборе результатов. Обратная связь – это анализ того, что получилось, а что нет, отражающий объективную реальность, а не попытка сбалансировать критику и похвалу. Не забывайте, что вы несете ответственность за достижение своих целей, а потому ваш механизм должен работать, как было задумано. Для этого эффективность ваших подчиненных должна соответствовать ожиданиям, и только вы можете помочь им понять, отвечает ли требованиям их уровень компетентности. По мере того как становятся ясны их сильные и слабые стороны, можно скорректировать круг их обязанностей, чтобы повысить эффективность всего механизма в целом и стимулировать персональное развитие.

9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй

Никто не говорил, что следовать принципу абсолютной честности легко. Иногда, особенно новичкам, которые еще не привыкли, честная оценка кажется, скорее, нападением. Оцените ситуацию с более высокого уровня и сосредоточьтесь на более масштабной картине. Предложите сотруднику, которого вы оцениваете, сделать то же самое.

a. Точность и доброта – это одно и то же. Добрая, но неточная оценка вредит не только самому сотруднику, но и всей компании в целом.

b. Помещайте похвалу и критику в контекст. Полезно пояснять, насколько конкретная ошибка или слабое место повлияет на общую оценку продуктивности сотрудника. Однажды я похвалил нашего нового аналитика за отлично выполненную работу и его способности. Это была весьма позитивная изначальная оценка. Несколько дней спустя я услышал, как он довольно долго болтал о чем-то, не относящемся к работе, поэтому предупредил его о проблемах, которые неизбежно возникнут и у него, и у компании, если он будет постоянно терять столько времени впустую. Впоследствии я узнал, что он воспринял это как предупреждение, что его хотят уволить. Мои слова, что ему следует сосредоточиться на работе, никак не повлияли на мою общую оценку его результативности. Если бы я точнее сформулировал свое замечание, он смог бы понять меня правильно, учитывая более широкий контекст.

c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях. Часто сотрудник, получивший критическое замечание, начинает думать о последствиях этой критики, а не о том, что представляет собой объективная реальность. Это ошибка. Как я объясню далее, если смешивать «что» и «что с этим делать», процесс принятия решений будет не слишком эффективным. Помогите другим, дав обратную связь в такой форме, чтобы было очевидно, что вы просто стремитесь понять, что на самом деле правда. Решение, что с этим делать, – это отдельный вопрос.

d. Проводите оценку тщательно. Люди – ваш главный ресурс, а объективность – основа высокого качества, так что проводите оценку персонала максимально точно и тщательно. Это требует времени и обмена мнениями. Ваша оценка эффективности ответственных лиц должна основываться не на том, делают ли они что-то по-вашему, а на том, делают ли они это хорошо. Будьте честны, оставьте предубеждения, прислушивайтесь к мнениям компетентных, честных людей, попытайтесь понять, почему кто-то придерживается иной точки зрения. Не будьте слишком самоуверенны в своих оценках, вы тоже можете ошибаться.

e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах. Принцип абсолютной честности не требует, чтобы вы указывали только на ошибки. Отметьте хорошо выполненную работу и причины успеха. Это усилит действия, которые привели к результату, и станет образцом для тех, кто учится.

f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле. Если опросить всех сотрудников компании, каков их личный вклад (в процентном отношении) в успех компании, то итоговая цифра получится около 300 % [89] . Такова объективная реальность, и это показывает, почему вы должны точно соотносить конкретные результаты с действиями конкретных людей. В противном случае вы никогда не узнаете, кто за какой участок работы нес ответственность; хуже того, вы можете совершить ошибку, поверив людям, которые незаслуженно приписывают себе достижения.

89

Мы провели этот эксперимент в Bridgewater и получили 301 %.