Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
Шрифт:
С инструкциями можно ознакомиться довольно быстро. А понять особенности характеров и взаимоотношений потребует времени. И немалого.
Ситуация вхождения во власть требует от нового руководителя быстрых действий, новых решений, правильных идей и революционных преобразований. Реализуя действия, решения, идеи и преобразования, он неизбежно наступает кому-то на ноги, на мозоли, на пальцы и на горло. Нарушая тем самым сложившиеся зоны комфорта этих людей, деформируя привычный для них стиль и ритм поведения, характер взаимоотношений. Само собой разумеется, что это мало кому понравится. Поэтому возникает саботаж, своеобразная антиреволюционная ситуация – низы хотят жить по-старому, невзирая на стремление верхов инициировать новую жизнь.
В чем причина такого саботажа? Почему подчиненные директора защищают свою зону комфорта? Да потому, что каждый из них измеряет свою личную
Им нет никакого дела до финансовых результатов всей компании, до прибыли и налогов. Нет, они, разумеется, могут красиво поговорить об этом, подготовить яркую презентацию. И даже поклясться на ебитде! Но на самом деле их интересует только размер и своевременность полученной зарплаты и премии, личные привилегии и возможность схимичить в своих интересах. И все. Ничего более. Ибо они – наемники. А наемники, по словам Никколо Макиавелли, «честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы».
Директора же, как и государя, кроме зарплаты и личных бонусов, статуса и привилегий, интересует еще и все остальное. Разные финансовые и нефинансовые показатели, ебитда и кэшфло, рентабельность и возврат, словом, все, о чем у него состоялась договоренность с акционерами накануне назначения. И в стремлении эти показатели обеспечить он и вторгается в зоны комфорта исполнителей. Не со зла. Не специально. Часто – неосознанно. Но факт остается фактом – вторгается.
Однажды, в одной маленькой по меркам Business Week Top 100 компании, собственник, он же директор, решил отлучиться от суеты каждодневного управления и нанять для этих целей директора. Благо такой уже был на примете – мудрая радница посоветовала. Добрый был управленец, со степенью МВА и знанием языков. И посадил он того человека в свое кресло и представил всем работникам как своего наместника. Задание дал такое – чтобы не хуже результаты были, чем при его правлении, и денег не меньше, а лучше бы – больше чтоб заработал для собственника. А за то посулил новому директору премию-бонус, дабы стимул был.
Стал тот править, стремясь к большим деньгам для хозяина и желательным бонусам для себя. Для того распоряжения новые да умные поподписывал, задумал новые продукты на другие рынки вывести, решительную стратегию конкурирования замыслил. День и ночь проводит новый руководитель в хозяйском кресле, все считает да обсчитывает риски и прибыли, сводит расходы с доходами.
А хозяин нет-нет да и вызовет к себе на доклад в порядке надзора доверенных своих людишек, да и спросит, как, дескать, новый керманыч управляет делами. Ну, доверенные то люди потому и доверенные, что знают как подать ту или иную информацию, как заранее почувствовать, что шеф хочет услышать. Вот и наушничают ему, что новый-то директор ни чета ему, хозяину-власнику, что вместо отеческо-семейных отношений новая метла устанавливает европейский стиль менеджмента, что делегирование и децентрализация одолела и обо всем теперь след думать самому, а как было хорошо в прежние времена, когда хозяин-власник во все мелочи сам-собой вникал, обо всем знал, и по всем вопросам лично-сам решения-то и принимал.
Послушал раз, потом другой такие доклады хозяин, да и дал задание доверенным людям все детали обо всех мало-мальски важных мелочах докладывать ему лично, а особливо про распоряжения да приказы. А когда новый директор распорядился уволить старожила, с которым хозяин с детства дружил да с которым первую копейку зарабатывал, хозяин при всех этот приказ аннулировал и на свое несогласие директору указал. Прилюдно. Чтобы все поняли, кто в дому хозяин.
Понял тогда новый директор, что ни показатели улучшенные, ни стратегия мудрая конкурирования, ни увеличенная сумма прибыли – ничто не интересует так хозяина, как сохранение уклада, заложенного им самим изначально. Понял он, что не учел влияние шлейфа преемственности. И что оказалось это влияние сильнее, чем степень МВА.
Такая вот кейс-история…
1.2. Почему новый директор всегда оказывается хуже старого
Потому что, хочет он того или нет, но вынужден создавать и внедрять новые порядки, внедрять мощью знаний и силой власти. А перемены мало кто воспринимает с благодарностью. Г-н Макиавелли пишет об этом так: «…нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые…»
Однако не все так безнадежно. Таки появляется у директора шанс закрепиться во власти и получить признание сотрудников. Но только если внедряемые им новшества, в конце концов, обернутся для всех ростом благосостояния, сотрудники признают это как факт и станут лояльными новой власти.
Переучиваться всегда сложнее, чем учиться правильно с самого начала. И только природная любознательность – а попробовать, как это можно по-иному сделать? – или целеустремленность к саморазвитию – вот он, путь к мастерству – могут подвигнуть часть сотрудников к приятию перемен. Велика ли часть таких людей? Нет, показывает опыт. Энтузиастов всегда мало. И рассчитывать на них как драйверов изменений новому директору не следует. Потому как драйвером всегда должен быть руководитель. Однако такие сотрудники крайне полезны в качестве примеров посильности соответствовать новым порядкам. А также рупоров политики новой метлы.
Большинство же сотрудников принять перемены не смогут и не захотят. Будут нововведениям противиться. Потому как им и при старых порядках хорошо было. Притерлись, пригрелись, приспособились. Зачем менять хорошее и понятное на неизвестное и пугающее? Что заставит? Или кто?
Если новый директор намерен удержать данную ему власть, то у него нет другого пути, как силой заставить принять свои порядки. Разумеется, никого с первых же шагов увольнять не следует. Добрым словом, разъяснениями, обучением и инструктажами, личным примером необходимо доводить новые регламенты, процессы и процедуры до сознания и подсознания подчиненных. Но помнить, что если не срабатывает доброе слово, то с помощью пистолета можно добиться очень многого. Ибо, задаваясь вопросом «… должны ли преобразователи для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу?», г-н Макиавелли отвечает на него так: «В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли».
Есть еще небольшая часть тех, кто разделяет мнение нового директора о необходимости перемен, больше того, зачастую при старом правлении они и ратовали за что-то похожее, однако не преуспели. Сейчас же они холодно и ревностно взирают на политику новой метлы, занимая отстраненно-нейтральную позицию. Серая масса, болото – по-другому и не скажешь о них. Их позиция такова: выгорит дело, так и мы об этом раньше и говорили, а не выгорит – так не наша это вина. Таким желательно не дать спутаться с противниками, удержать в нейтральности. А лучше, поручая отдельные, свойственные им дела, заставлять засучивать рукава и впрягаться в воз изменений, каждому – на своем участке. Будучи не в состоянии воспринять всю картину фронта, они могут оказаться весьма полезными в каждом конкретном окопе.
Невозможно долгое время пребывать в состоянии энтузиазма или противодействия без видимых результатов. Длительные проекты изменений для нового правителя – это верный путь в отставку. Поэтому, новому руководителю следует выбрать те из новых порядков, которые, с одной стороны, являются критически важными для удержания власти и обеспечения требуемых результатов, а с другой стороны те, внедрение которых будет минимальным по срокам и затратам других ресурсов. Изменения есть революционным скачком в процессе эволюции. А революции должны протекать быстро.
Назначили как-то нового главу государственной администрации. Молод он был, да опытен уже, не по годам мудр. И задумал он превратить ранее закрытый орган власти, оторванный от народа, в демократический институт управления общественными делами. И решил для этого гражданскую приемную учредить. Выдал распоряжение и назначил ответственного – начальника управления по связям с общественностью. Но предупредил, что берет этот проект под личный контроль. А целесообразность новшества пояснил на общем собрании служащих, дескать, демократизация – это потребность времени, тренд на сближение власти и народа, отражающий общемировые тенденции в этом вопросе. Тем, кто не до конца понял установку, посоветовал подумать и почитать ряд документов. Ну а тем, кто не согласен, намекнул на вероятность искать себе другое место работы. А под занавес резюмировал следующими словами – если мы все не справимся с поставленными задачами, то увольнение всех будет неминуемо как восход солнца.