Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации

Комментарии: процесс управления – это один из видов процессов, целью которого является управление деятельностью организации и который поставляет на вход других процессов ресурсы по управлению. Управление процессами означает, что владельцы процессов осуществляют их планирование, мониторинг их выполнения, выявляют отклонения от их нормального хода, анализируют причины отклонений и разрабатывают проекты по их совершенствованию. Необходимо определить, что такое процесс управления и как он управляет.

2.3. Процессный подход и показатели процесса управления

В ГОСТ Р ИСО 9000–2015 сказано, что «Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов» [15].

«Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].

В своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, пункт 1.2.9) В. Репин пишет, что «Процессный подход к управлению – построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей» [16].

В. Репин также пишет, что «Имеются следующие элементы системы процессного управления на уровне организации:

1. Стратегическое управление (в том числе бизнес–моделью, ЦСЦ).

2. Оперативное управление процессами (на основе системы показателей).

3. Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.).

4. Управление системой организационного развития (ориентированной на процессы).

5. Управление реализацией цикла PDCA в организации».

В «Своде знаний по управлению бизнес- процессами. ВРМ СВОК 3.0» сказано, что «Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами [15]:

Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как объект управления.

Показатель выхода (продукта) процесса – показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.

Показатель удовлетворенности потребителя процесса – показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса».

Комментарии: при формировании системы управления в организации необходимо использовать процессный подход. Необходимо определить, что представляет собой система управления и какие показатели ее деятельности.

2.4. Цифровизация процессов управления

В своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.7) В. Репин пишет, что необходим комплекс программных продуктов для управления процессами [16]:

1. «ПО для описания (моделирования) про–цессов.

2. ПО для поддержки электронного доку–ментооборота.

3. ПО для управления эффективностью.

4. ПО для автоматизации операционных процессов (BPMS).

5. Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы ERP (Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов корпорации) и т. д.».

Комментарии: для повышения эффективности системы управления необходимо использовать программные продукты. Уже имеется ряд программных продуктов, позволяющих осуществлять моделирование бизнес–процессов и осуществлять электронный документооборот. Система управления должна иметь возможность цифровизации.

2.5. Сквозные процессы и инструменты системы управления

В. Репин пишет (Глава 2, пункт 2.2), что «Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов – сквозные процессы» [16].

Также В. Репин отмечает (Глава 2, пункт 2.4), что «Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:

– участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

– деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);

– существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;

– результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;

– существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].

В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:

– заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;