Продвижение себя

На вопрос, чем объясняется успех «В поисках совершенства», критики и комментаторы отвечают, что для ее публикации было очень точно выбрано время, когда западное понимание бизнеса утратило позиции и начался бум японского подхода. И если книга Питерса и Уотермана ознаменовала главным образом возрождение гордости за успешные американские организации, то Бланшар выбрал идеальный момент для презентации своего видения персональных навыков и методов.

Важно помнить, что еще до Питерса, Бланшара и многих их последователей менеджмент, во всяком случае в том, что касается реальной работы менеджера, был скучным и сухим предметом, а заинтересованную аудиторию составляли лишь слушатели научных докладов и презентаций. Большинство книг впрочем, весьма немногочисленных фокусировались на построении аргументов школы человеческих отношений (направление в теории менеджмента, рассматривающее нематериальные стимулы как основные факторы повышения производительности труда работников) и изучении грандиозного научного/бюрократического истеблишмента, так убедительно построенного Фредериком У. Тейлором, Генри Фордом и Максом Вебером. Книги по менеджменту не были популярны и уж точно не попадали в число бестселлеров. Часто говорят, что Питерс и Уотерман изменили ситуацию. Но и вклад Бланшара в этом смысле был огромным. «Одноминутный менеджер» подвергся резкой критике со стороны научного сообщества, но благодаря этой книге менеджмент стал удобоваримым, читаемым и более доступным для широкой аудитории, чем когда-либо прежде. С помощью аллегорий, забавных сюжетов и аллюзий эта книга подняла менеджмент на тот уровень, на котором многие менеджеры поверили в себя и свою способность эффективно работать. Манера изложения стала образцом для подражания, вспомним хотя бы «Одностраничный менеджмент» Риаза Хадема и Роберта Лорбера или «Расширяем полномочия»Уильяма Байхэма и Джеффа Кокса.

Так в чем же привлекательность «Одноминутного менеджера», отвергнутого учеными (вроде А. Маслоу), но горячо принятого (как в свое время тот же Маслоу) менеджерами-практиками во всем мире? Прежде всего, книга Бланшара короткая и, что называется, по существу. Кроме того, она была написана в удобочитаемой манере, обычным языком и предложила практические решения практических повседневных проблем. Это была не сухая скучная теория, а собрание честных и разумных техник, которые можно было опробовать сразу же. Вот чем обусловлена победа Бланшара.

Любой автор, книги которого проданы в количестве более 7 млн экземпляров, заслуживает место в зале славы менеджмента. Место Бланшара среди представителей школы человеческих отношений наряду с выдающимися популяризаторами расширения полномочий и школы самопомощи от Дейла Карнеги и Сэмюэла Смайлса до Стивена Кови и Тома Питерса.

Идеи Бланшара, возможно, не отличались особой оригинальностью таких вообще не много, но мало кто сумел донести свое послание так эффективно и такой широкой аудитории.

Назначение на должность менеджера впервые

Новый менеджер это человек, который впервые в жизни назначен на должность менеджера или другой руководящий пост.

Приведенный ниже чек-лист предлагает советы менеджерам, которые получили в своей организации такое повышение по службе. Как правило, саму возможность продвижения по карьерной лестнице обусловливают реструктуризация или необходимость замены покинувшего должность предыдущего руководителя. Повышение может быть осуществившимся желанием работника или неожиданным (и даже нежеланным) назначением. В любом случае оно предполагает, что навыки, знания и способности человека получили должную оценку со стороны высшего руководства.

Назначение на первый в жизни руководящий пост это волнительное и одновременно трудное время. Продвижение по службе предполагает расширение власти и контроля, а также повышенную ответственность как за собственную эффективность, так и за результативность других людей. Как следствие, прежние взаимоотношения с сотрудниками и равными по статусу коллегами вполне могут измениться, поскольку трансформируется восприятие людьми друг друга. В качестве помощи на этапе перехода на более высокую ступень мы предлагаем вашему вниманию ряд типичных ситуаций, с которыми могут столкнуться вновь назначенные менеджеры, и советы, как с ними эффективно справляться. Также впервые назначенным менеджерам рекомендуется:

• учиться у своей команды, наблюдая и слушая;

• согласовывать с новым руководителем свои цели и обязанности;

• работать над развитием взаимоотношений с новым руководителем и коллегами;

• при необходимости обращаться за советом и помощью, в том числе к специалистам кадровой службы;

• использовать рабочие ситуации и совещания как возможность построить отношения с командой;

• регулярно анализировать свою работу и отношения, чтобы понять, что делается правильно, а что можно улучшить.

Чек-лист

Ситуация 1

После всех поздравлений вы понимаете, что ваша команда, по-видимому, отгораживается от вас: при вашем появлении разговоры смолкают либо сотрудники отправляются на обед, не приглашая вас. Почему-то до вас больше не доходят слухи и сплетни, зато доносятся язвительные комментарии в ваш адрес.

Реакция

Это нормальная ситуация. Признайте, что многое изменилось: раньше вы были коллегой, теперь вы руководитель. Это не значит, что нельзя быть в дружеских отношениях с людьми из вашей команды, но эти отношения будут и должны быть другими. Вы поймете, что новые обязанности трудно исполнять, если немного не дистанцироваться от команды. Менеджер должен поддерживать уровень результативности, оценивать продуктивность и принимать меры в отношении низкой эффективности, решать дисциплинарные проблемы и разбирать жалобы, сохранять конфиденциальность при рассмотрении деликатных рабочих вопросов, например, в период реструктуризации. Это не означает, что следует впадать в другую крайность и применять власть, пользуясь своим положением, для оказания давления без необходимости или не к месту. Старайтесь во всем проявлять умеренность.

Первая, возможно, излишне эмоциональная реакция естественным образом со временем утихает, особенно если вы сохраняете дружелюбное отношение к подчиненным. Улыбайтесь, позволяйте себе непринужденно поболтать, если это уместно; принесите угощение к чаю или предложите зайти вместе после работы пропустить стаканчик в баре, если есть повод что-то отпраздновать. Нелишним будет составить список дней рождений ваших сотрудников (данные вы можете взять в отделе кадров).

Укрепите новые взаимоотношения, собирая команду для совместной работы над заданием. Короткие регулярные совещания (полчаса-час один раз в неделю или ежедневно по 10 минут за чашкой чая) позволят вам:

• следить за тем, что делает каждый сотрудник, и заблаговременно замечать сигналы о потенциальных критических ситуациях;

• делиться с подчиненными информацией, касающейся отдела или организации;

• получать идеи об улучшении рабочих процессов;

• проводить кратковременные целенаправленные тренинги по новым процессам и системам.

Развивайте отношения с новым руководителем и коллегами. Возможно, вы ощущаете себя новеньким в детской песочнице, но большинство людей помнят, как они сами были когда-то в положении новичка, и поэтому примут вас благожелательно. Снова улыбайтесь, будьте готовы первым сделать шаг навстречу, но не допускайте бесцеремонности. Не стесняйтесь просить совета, поскольку люди, как правило, хорошо расположены к тем, кто ценит опыт и знания старших.

Ситуация 2

Казалось, все идет хорошо, но теперь без видимой причины эффективность коман­ды начинает ухудшаться. Вы понятия не имеете, что сделали неправильно, но уверены, что винить будут вас.

Реакция

Без паники! Это распространенная и, к счастью, кратковременная реакция на изменение динамики команды. Обычно, оказавшись перед лицом преобразований (а новый менеджер это важная перемена), люди реагируют подобным образом. Сначала ощущается недоверие или даже неприятие, если изменение нежеланно; затем наступает период довольно существенного усиления энергии и активности, когда производительность труда может быть высокой; за ним следует период спада, неразберихи, апатии, ведущий к снижению энергии или ухудшению производительности. Это процесс является необходимым предвестником полного принятия изменившейся ситуации и будущего успеха (рис. 1).

Рис. 1. Типичные эмоциональные реакции на крупные изменения

Согласно этой модели, поступательный прогресс редко бывает гладким, люди часто мечутся, находясь в состоянии растерянности.

Чтобы помочь своей команде легче перенести процесс изменений:

• примите как должное, что сотрудники могут сожалеть о предыдущем руководителе («По крайней мере мы знали, чего ждать при X, на него можно было положиться…»); чувствовать неуверенность, особенно если ваше продвижение по службе было частью более широкой реструктуризации. Смиритесь с определенной долей жалоб и негатива, это нормально;