Проектируем корпоративную архитектуру

Организационно-функциональная модель компании – увязанные через матрицы соответствия,

организационные звенья и функции компании.

Структурная модель – увязанные через матрицы соответствия классификаторы организационных характеристик компании.

Структурная модель – описание существенных компонент, подсистем, элементов системы и их связей между собой.

Нотация – договоренность о способе описания.

SWOT-анализ – стратегическая диагностика, при которой выявляются и группируются существенные ситуационные факторы: возможности во внешней среде ( Opportunities ); угрозы во внешней среде (Threats ); сильные стороны компании ( Strengths ); слабые стороны компании ( Weaknesses ).

ОРД (организационно-распорядительная документация) – специальные нотации описания бизнес-моделей, указывающие значимые структурные характеристики компаний и их связи между собой.

Положения – описания деятельности компании посредством организационных характеристик и их связей.

2.7. Практикум. Структурирование в группе компаний

Система управления организационными изменениями – диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг.

2.8. Моделирование бизнес-процессов

Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности.

Модель процесса верхнего уровня – прикладное представление верхнего уровня способа исполнения деятельности.

Направления использования моделей процессов верхнего уровня : в качестве компонент корпоративной архитектуры, при распределении зон ответственности, в качестве интегрирующей модели детальных описаний процессов и положений.

Модель процесса – системное представление для решения определенных задач и использованием специализированного языка способа исполнения деятельности.

SCOR-модель – модель логистической цепочки ( SupplyChainOperationsReferenceModel ), фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг, состоит из пяти процессов: планирование, снабжение, производство, поставка готовой продукции, обработка возвратов.

VAD-диаграмма – диаграмма цепочки добавленной стоимости ( Value-Added-chain Diagram ). К основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Такое разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач.

2.9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса.

Клиент (потребитель) – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.

Поставщик – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.

Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.

Подходы к улучшению бизнес-процессов – методика быстрого решения и анализа ( FAST ) – концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двух дневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Бенчмаркетинг процесса – сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ). Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов по улучшению бизнес-процессов.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Данный подход имеет цель максимально приблизить процесс к идеалу.

Решения, возможные при построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием методов инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса – объединение : многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы; сокращение уровней функциональной иерархии; делегирование : в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения; параллельность : вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса; исключение неиспользуемых выходов процесса; версии процесса : для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии; контроль : точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты; создание нового улучшенного бизнес-процесса.

Регламент выполнения бизнес-процесса – предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламенты работы владельца процесса по циклу PDCA . Регламент разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разработка регламента осуществляется рабочей группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком работ и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке Регламентов.

Регламент оформляется в соответствии с требованиями оформления документов.

2.10. Два принципа организации управления

Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.

Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.

Выделить бизнес-процесс – дать, на основе принятых в компании нотаций, описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности). Выделение и описание бизнес-процессов выполняется взаимосвязано с другими компонентами корпоративной архитектуры.

2.11. Проектирование ядра модели корпоративной архитектуры компании