Профессия – Босс

Пройдем все фазы развития и посмотрим, как можно и нужно использовать пассионарность на каждой из них, какие это несет бенефиты и риски.

Фаза гомеостаза – новые бизнесы никогда не стартуют с состояния гомеостаза, это всегда этап подъема; по сути, состояние гомеостаза в бизнесе является показателем предсмертного состояния или перехода в состояние «зомби» на любом из цветовых витков развития. Вам еще, кажется, что вы существуете, а по факту вы уже умерли. И вывести из этого состояния компанию может только лидер, или группа таковых – идеалистов, способных порвать, скажем так, рубаху за дело бизнеса. Только такие люди способны увлекать за собой к небесам, и своей энергией заряжать ближний круг и быстро проводить необходимые изменения. Если такие люди появляются, это будет либо рост, либо быстрое перерождение. Пассионарии же в нижних эшелонах могут только ускорить процесс распада. Я думаю, вы знаете много историй о том, как появлялись новые бизнесы, когда линейный и средний менеджмент, урвав под шумок свой кусок добычи, отправился создавать новое. Поэтому пассионарность – далеко не однозначно позитивное качество персонала.

Фаза подъема – старт любых изменений начинается с нее. Создание нового бизнеса тоже находится именно здесь. Пассионарная (а какая же еще) команда создателей компании бросает все силы и средства на укрепление и защиту создаваемого детища. Персонал подбирается под стать руководителям: «Главное – чтобы горел». И вот эта команда пассионариев начинает разрывать вокруг себя пространство и время. Запускает процессы на энтузиазме и работает за троих. Руководитель тут и маркетолог, и продавец, и экономист, и даже грузчик.

Фаза перегрева – компания начинает расти. Те, кто начинал бизнес, переходят в статус управленцев, кто среднего, а кто и топ-звена. И тут начинается карнавал. Каждый же начальник и руководитель; это порождает конфликты, основанные на важности своего сегмента работы. Пассионарии начинают тянуть одеяло на себя, и выяснять, кто круче. Никто уже не смотрит на изначальные планы и стратегию, каждый считает, что только он знает, как правильно расти и развиваться. Начинаются сильные кросс-функциональные проблемы. Всю эту команду периодически приходится осаживать главному Боссу, что порождает первое сильное недовольство со стороны новых руководителей. «Ах, мы вчера еще пили вместе пиво в баре, а сейчас он мне выговаривает!». Начинаются первые расставания, как в среде собственников-руководителей, так и в среде остального персонала. При этом бурный рост еще не закончился. На работу продолжают приниматься люди с «горящими глазами» и они, быстро впитав корпоративную культуру, переходят в множащийся стан пассионариев.

Фаза надлома – бизнес приходит в состояние некой стабильности, и начинает притормаживать с сотнями процентами роста в год. Собственник привык к кратному росту год от года, и его эта ситуация не устраивает, ведь все было прекрасно, а тут «Подали чай – пора на выход». Сотрудники со своей стороны тоже не очень довольны. Мы всё это создали, а где наш профит? Понимание в коллективе по вертикали практически перестает работать. Это время первый раз «закрутить гайки». Кроме вертикального недопонимания появляются горизонтальные «группы влияния»; такая фиолетовая фаза в отдельно взятом отделе. Это этап достижения «локальных оптимумов», не глядя на смежников. Главное – показать, какой ты крутой и хороший, и какие все вокруг плохие и никчемные. Подставить коллегу считается чем-то нормальным. Причем начинается всё с взаимодействий между топами на самом высоком уровне, и если они не могут договориться, снизу будет ровно тоже самое. Люди невольно начинают копировать модель поведения своего лидера, его повадки, мысли и поступки. Поэтому главная задача собственника или главного Босса – примирить и заставить работать по правилам или понятиям, принятым в организации. Самых токсичных придется отстрелить на этой фазе развития, иначе компания данный этап может не пережить. Без спокойного вдумчивого анализа, без синтеза реальных, а не эфемерных стратегических долгосрочных планов, без четкого распределения ролей на всех ступенях иерархии компании, организация может закончить свою жизнь уже на этой фазе.

Фаза инерции – большая часть успешных взрослых компаний находится именно на этой стадии, и она может продолжаться очень долго. На мой взгляд, это работает на сроке жизни успешного собственника или управленца. Действительно, все зависит от того как правильно Самый Главный Босс смог укротить все порывы пассионарных управленцев, и как у него получилось разбавить этот адский коктейль людьми, способными не только прорубать просеку, а и асфальтировать дорогу, проводить свет, делать зоны отдыха и уборные. Тот персонал, который способен выстраивать бизнес-процессы и заниматься циклической, нудной, но такой важной работой по администрированию деятельности компании. В этот момент очень помогает продуманная кадровая политика. Пассионарии, выжившие на предыдущих стадиях, никуда не делись. Просто всегда есть возможность либо переориентировать вектор приложения пассионарности (например, переключить собственников и топов с войны внутри коллектива, от которой они уже устали, на экстремальные виды спорта, создание других направлений развития, да хоть на общественную деятельность или уход в политику). А если еще остались те направления, в которых нужно пробивать стены, следует использовать возможности и способности тех, кто так и не смог успокоится. Лучше всего подобный персонал нужно отравлять в некий «крестовый поход» против каких-то, возможно – выдуманных, врагов. Такой лидер-пассионарий формирует за собой подобный персонал, и во имя Розы сносит все на своем пути. А вот уже дальше за ним идут обозники, и формируют нормальную структуру бизнеса. Если стратегические планы спрогнозированы верно, и внутри коллектива есть им поддержка и понимание, компания может двигаться вперед достаточно успешно для своей массы, представляя из себя внешне достаточно монолитный и дружный коллектив.

Фаза обскурации – что-то сломалось в механизме управления. Зачастую – ушел на покой или умер тот, кто создавал систему сдержек и противовесов внутри компании. После короткой и кровопролитной борьбы за кресло, организация начинает излишне бюрократизироваться, верхи отрываются от низов, и всем становиться скучно. Либо просто всем всё настолько неинтересно, и пассионарии ушли в свои увлечения или новые проекты. Если они еще и встречаются в коридорах, то крайне редко, да и то выглядят «белыми воронами» мешающими эффективно управлять империей. Все ступени руководящей лестницы постепенно занимают «ЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЕНЦЫ», точно знающие, какую отчетность нужно истребовать снизу и какую передать наверх для того, чтобы телега ехала дальше. Любые запросы на изменения снизу душатся в зародыше. Перспективное изменение обставлено таким количеством регламентов, что любой здравомыслящий человек изначально понимает, что история это бесперспективная. Хотя на люди и вслух вся линейка эффективных управленцев за всё хорошее и против всего плохого. В этот момент компания покатилась в сторону конечной станции Гомеостаз. А что такое гомеостаз мы уже с вами прошли на первой фазе.

Что делаем? После того как мы оценили цветовую гамму, оцениваем, на какой фазе пассионарного цикла мы сейчас находимся. А дальше составляйте тепловую карту своего персонала, проверяйте все конфликтные сцепки между и внутри функциональных подразделений. Советую привлечь хорошего внешнего консультанта, если количество людей в компании больше 100, иначе не дотянетесь и будете получать социально-ожидаемую информацию. И после проведенного анализа начинайте действовать. Запомните: при правильном управлении персоналом и процессами, пассионарии нужны вашей компании на любом этапе развития. Но в зависимости от фазы необходимо жестко контролировать их количество.

Иногда стоит избавиться от слишком увлеченного и увлекающегося сотрудника или руководителя для того, чтобы сохранить управляемость и внутреннюю лояльность компании, особенно если он очень токсичен и не «видит берегов». В то же время, без такого персонала компания рискует быстро скатиться в обскурацию. Как бы вам ни хотелось избавиться от пассионариев, делая выбор в пользу стабильности показателей и графиков, не делайте этого ни в коем случае. Если хотите, чтобы фирма существовала и продолжала двигаться вперед – глаза хотя бы части персонала на всех уровнях должны гореть. Если они потухнут, не помогут никакие корпоративы и тим-билдинги. Билдить в определенный момент будет уже нечего.

Пассионариев, как и любых других членов нашего общества бояться не надо. Это как бояться электричества; без него не было бы прогресса. Но если ты не знаешь, как им управлять, тебя попросту может убить, или при неправильных расчетах можно устроить пожар. Эти целеустремлённые и немного сумасшедшие люди могут принести, да и приносят немало пользы; на свете очень много интересных вещей, на которые не способен никто, кроме них. Такие люди несут возможность в своих горящих глазах и сердцах. Только никогда не забывайте: «правильно используя энергию, можно стать сказочно богатым, или остаться без руки».

Отдельно скажу: изучая и описывая данную тему, в процессе работы я обнаружил, что этот вопрос очень хорошо раскрыл Ицхак Адизес и его «жизненные циклы организации». В принципе, там довольно доходчиво расписаны приемы, и те, кто нужен при переходе на каждый новый уровень. Если требуется глубоко погрузиться в вопрос, почитайте про PAEI; прям-таки настоятельно советую обратиться к данному источнику. Все-таки степень проработки мэтра более фундаментальна, и мне ни капли не стыдно в этом признаться. Одно приятно: что мысли у меня пошли в ту же сторону совершенно самостоятельно.

Ну и, в итоге, как и обещал, увязал всех перечисленных в начале главы людей в одну историю.

Лидерство

Так как большинство компаний в нашей стране находится на уровне не выше оранжевого, очень важным аспектом в развитии и управлении компанией становится роль лидера. Кто-то считает, что лидер – это такой Чапай на коне, летящий во главе эскадрона с шашкой наголо. Но это вот вообще не так: лидер может быть не пассионарен, но должен уметь управлять разными типами личностей и увязывать их в единую банду, способную решать вопросы правильно и вовремя, а не бежать впереди всех, прорывая грудью линии обороны.