Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха

Второй план Лидди, представленный неделей позже той же самой группе в составе Митчелла, Магрудера и Дина, исключал некоторые вещи, и его стоимость была уменьшена до 500 тысяч долларов. Только когда эти два предложения были отвергнуты Митчеллом, Лидди вынес на рассмотрение, теперь уже Митчелла, Магрудера и Фредерика Ла Ру, третий, «урезанный до предела», план стоимостью в 250 тысяч долларов. На этот раз план – по-прежнему глупый, но в меньшей степени, чем предыдущие, – был одобрен.

Таким образом, и меня, известного простофилю, и Джона Митчелла, мудрого и осмотрительного политика, вот так легко вынудили совершить невыгодную сделку, использовав одну и ту же тактику достижения согласия. Только в моем случае это сделал бойскаут, продававший сладости, а Митчелла одурачил человек, продававший политическую катастрофу.

Если мы обратимся к свидетельским показаниям Джеба Магрудера, которые, по мнению большинства аналитиков, содержат наиболее достоверный отчет о решающей встрече, на которой план Лидди был окончательно принят, то мы обнаружим некоторые любопытные факты. Так, Магрудер сообщает о том, что «никто не был полностью удовлетворен этим проектом», но «после того как была названа грандиозная сумма 1 миллион долларов, мы подумали, что, возможно, 250 тысяч долларов вполне приемлемы… Нам не хотелось отсылать Лидди ни с чем». Митчелл, считавший себя обязанным «оставить хоть что-нибудь Лидди…», по сути дела сказал: «Хорошо, давайте дадим ему четверть миллиона долларов и посмотрим, что он придумает».

В контексте первоначальных совершенно нереальных просьб Лидди казалось, что «четверть миллиона долларов» и было «хоть чем-нибудь», что следовало оставить ему в ответ на уступку. Слишком поздно стало ясно, что Магрудер охарактеризовал подход Лидди как самую яркую иллюстрацию методики «отказ – затем отступление», которую я когда-либо встречал.

«Если бы Лидди пришел к нам в самом начале и сказал: «У меня есть план взлома офиса Ларри О’Брайена и установки там электронной аппаратуры для прослушивания», – мы, скорее всего, тут же отвергли бы эту идею. Вместо этого он пришел к нам с замысловатой схемой приглашения девочек/похищения политиков/нападения на людей/саботажа/установки электронной прослушки… Он пришел просить целую булку, хотя на самом деле был согласен на ее половину или даже на четверть» [19] .

19

Цитата взята у Magruder (1974).

Поучительно также, что только один член группы, Фредерик Ла Ру, хотя он в конечном счете и согласился с решением своего босса, явно был недоволен этим предложением. Он с очевидным присутствием здравого смысла говорил: «Я не думаю, что это стоит риска», – и, должно быть, удивлялся, почему его коллеги Митчелл и Магрудер не разделяют его точку зрения. Конечно, разность в подходах к плану Лидди со стороны Ла Ру и двух других политиков могла объясняться их многочисленными расхождениями.

Но ясно одно: из всех троих только Ла Ру не присутствовал на первых двух встречах, где Лидди изложил свои гораздо более амбициозные планы. Следовательно, только Ла Ру был в состоянии увидеть бесперспективность третьего предложения и прореагировать на него объективно, не подвергаясь, подобно другим, влиянию правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия.

Чуть ранее мы уже отмечали, что методику «отказ – затем отступление», помимо правила взаимного обмена, поддерживают и два других фактора. Мы уже обсудили один из них – принцип контрастного восприятия. Дополнительное преимущество этой методики на самом деле – не психологический принцип, как в случае с двумя другими факторами, а, скорее всего, чисто организационный характер последовательности просьбы. Скажем, я опять хочу занять у вас пять долларов. Начав с просьбы о десяти долларах, я не могу проиграть. Если вы согласитесь удовлетворить первоначальную просьбу, я получу от вас сумму, в два раза большую, по сравнению с той, которая устроила бы меня. Если же вы отвергнете мою первоначальную просьбу, я могу отступить к просьбе о пяти долларах, которые я хотел получить с самого начала. В этом случае действие правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия значительно увеличит вероятность успеха. При любом варианте я извлеку выгоду; это тот случай, когда я выигрываю вершки, а вы теряете корешки.

Яркий пример использования этого аспекта методики «большая – затем меньшая просьба» – розничная торговля и практика «предлагать самое лучшее». Клиенту неизменно показывают сначала самую роскошную модель. Если он покупает ее, то магазин зарабатывает себе не только на хлеб, но и на масло. Если же потенциальный покупатель отклоняет предложение, продавец выступает с контрпредложением купить модель, имеющую более разумную цену.

Высокую эффективность описанной процедуры доказывает доклад, опубликованный в журнале «Управление сбытом» (Sales Management) и перепечатанный без комментариев в «Вестнике потребителя» (Consumer Reports).

«Если бы вы были дилером по продаже бильярдных столов, что бы вы стали рекламировать – модель стоимостью 329 долларов или модель стоимостью 3 тысячи долларов? Скорее всего, вы стали бы продвигать на рынок более дешевый предмет в надежде заставить покупателя раскошелиться, когда он придет за покупкой. Но Дж. Уоррен Келли, новый менеджер по рекламе из Брунсвика, говорит, что вы могли бы ошибиться… Для доказательства своей точки зрения Келли приводит реальные цифры продаж… В течение первой недели покупателям… показывали самые дешевые предметы… затем им дали возможность оценить более дорогие модели – традиционный подход, имеющий целью заставить потенциального покупателя приобрести товары по более высокой цене… В среднем в первую неделю столов было продано на 550 долларов… В течение второй недели покупателей… сразу вели к столу, стоящему 3 тысячи долларов, независимо от того, что они хотели видеть… а затем разрешали рассматривать остальные модели в порядке уменьшения их цены и ухудшения качества. В результате торговли «сверху вниз» средняя выручка от продаж составила более тысячи долларов» [20] .

20

Consumer Reports 1975.

При всей своей эффективности методика «отказ – затем отступление» имеет и существенные недостатки. Жертвам этой стратегии может не понравиться то, что их загнали в угол и вынудили уступить. Это недовольство может проявиться двумя способами. Во-первых, жертва может решить отказаться от словесного соглашения, заключенного с просящим. Во-вторых, жертва может потерять доверие к просителю-манипулятору и решить никогда больше не иметь с ним дела.

Если раз за разом возникает любой из этих вариантов или оба сразу, просящему нужно серьезно задуматься над целесообразностью использования методики «отказ – затем отступление». Однако исследования показывают, что при применении этой методики такие реакции возникают не часто. Кроме того, поразительно, но похоже, что на самом деле они возникают реже! Прежде чем пытаться понять, почему так происходит, давайте рассмотрим несколько примеров.

Исследование, опубликованное в Канаде, проливает свет на вопрос, всегда ли жертва тактики «отказ – затем отступление» выполняет условия соглашения и удовлетворяет вторую просьбу просящего.

Психологи предлагали людям бесплатно поработать пару часов в день в местном окружном центре психического здоровья. Кроме того, организаторы эксперимента проверяли, являлись ли «волонтеры» на работу, как обещали. Как и следовало ожидать, при озвучивании более серьезной первоначальной просьбы (добровольно проработать по два часа в неделю в центре, по крайней мере, в течение двух лет) процент согласившихся удовлетворить менее серьезную просьбу, озвученную в виде отступления, оказался выше (76%), чем при озвучивании одной лишь менее серьезной просьбы (29%). Причем интересно, что процент явившихся из тех, кто добровольно согласился поработать, также был выше в случае использования методики «отказ – затем отступление» (85% против 50%) [21] .

21

Другой критерий эффективности этого метода просить что-либо – измерение количества людей, которых просили о чем-либо, и они уступили требованию. Используя такой способ измерения, можно показать, что метод «отказ – затем наступление» в четыре раза эффективнее, чем просто небольшая просьба. Дополнительные сведения об этом исследовании можно прочитать у Miller et al (1976).

В ходе другого эксперимента выяснялось, вызывает ли методика «отказ – затем отступление» у своих «жертв» настолько сильное ощущение того, что ими манипулируют, что они отвергают все последующие просьбы.

Во время эксперимента студентов колледжа попросили сдать пинту крови, чтобы принять участие в ежегодной донорской кампании. В одной группе испытуемым сначала предлагали сдавать по пинте крови через каждые шесть недель в течение минимум трех лет. Других испытуемых просто просили однократно сдать пинту крови. Тех членов обеих групп, которые соглашались сдать пинту крови и в назначенное время появлялись в донорском пункте, спрашивали, готовы ли они оставить номера телефонов, чтобы им можно было позвонить, если возникнет необходимость получить их кровь снова. Почти все студенты, которые пришли сдать кровь в результате применения методики «отказ – затем отступление», согласились быть донорами снова (84%), но лишь менее половины других студентов, явившихся в донорский пункт, дали свое согласие (43%). Даже в связи с оказанием услуг в будущем методика «отказ – затем отступление» оказалась весьма эффективной [22] .

22

Исследование, касающееся донорства, изложено у Cialdini and Ascani (1976).

Как ни странно, но похоже, что тактика «отказ – затем отступление» побуждает людей не только соглашаться с просьбой, исполнение которой желательно для просящего, но и удовлетворять эту просьбу и в конце концов соглашаться на удовлетворение будущих просьб. Что же заставляет людей, которых обманным путем заставили дать согласие, удивительным образом продолжать соглашаться? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны взглянуть на суть этой методики – акт «отступления» просящего от начальных позиций. Мы уже видели, что пока люди не начинают воспринимать какую-либо уступку как явный трюк, они склонны уступать.