Путь успеха: как работает корпорация IBM

Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.

Величие можно вынести

Том Уотсон-старший с первых шагов знал, что невозможно развить корпоративное предпринимательство, если бюрократическая структура лишает работников воли. Уотсон не был теоретиком, но интуитивно чувствовал, что разросшаяся бюрократия душит творческое начало и жажду перемен; Он решил создать такую компанию, в которой, независимо от ее размеров, ни одному работнику не пришлось бы иметь дело с гигантской структурой. И это ему удалось. Когда я пришел сюда работать, корпорация стоила 250 миллионов долларов, но она не воспринимала себя огромной. Если бы я нанялся тогда в компанию поменьше, мне пришлось бы столкнуться с солидной бюрократической машиной. Ежедневно в IBM поступают работать новые люди – сейчас корпорация стоит 50 миллиардов долларов,– и каждый из них обнаруживает, что оказался в атмосфере малого бизнеса. Отчасти это происходит потому, что корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10-12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности.

Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.

Представитель корпорации

Когда я был президентом отдела обработки данных, мы ежегодно давали торговому отделу новое задание. В 1969 году это задание называлось "предпринимательство". Кое-кто из руководства решительно возражал:

"Лучше избегать такой постановки дела. А то как бы наши лучшие работники не оставили IBM и не затеяли собственный бизнес". Другим казалось, что говорить о предпринимательстве в пределах крупной частной корпорации бессмысленно,– если верить словарю Уэбстера, нельзя говорить о предпринимательстве тех, кто не рискует собственными деньгами и не имеет в бизнесе собственных интересов. Я не согласился ни с теми, кто беспокоился о судьбе IBM, ни с теми, кто не видел дальше Уэбстера.

Конечно, торговый представитель IBM не рискует своим финансовым положением, как рискует независимый торговый агент,– поскольку ему выплачивается часть его потенциального дохода, а издержки покрываются корпорацией, и он получает от нее ряд дополнительных пособий. С другой стороны, торговый представитель корпорации несет ответственность и связан такими обязательствами, которых независимый торговец не знает. Независимый агент – сам себе голова, он может потерять одного покупателя или двадцать покупателей, и никто его за это не уволит. Но и тот и другой инвестируют в свою карьеру время, каждый из них берет на себя свою долю риска.

То, что торговые представители IBM получают больше половины дохода в виде комиссионных (для корпоративного торгового работника это много), привлекает к ней желательных компании работников – честолюбивых, обладающих предпринимательской жилкой. От таких людей ожидается, что они предоставят клиентам IBM тот уровень обслуживания, к которому те привыкли. Учебная программа с первых же дней работы побуждает торговых представителей к творчеству, инициативе и трудолюбию.

Делается все возможное, чтобы устранить бюрократические препятствия, которые могут оказаться на их пути. Учет времени работы был отменен в 1950-х годах. До 1960-х годов каждый торговый представитель обязан был составлять план действий на ближайшую неделю. Отмена этой обязанности стала настоящим праздником. Я не видел смысла и в том, чтобы наши представители, прежде чем заняться первой сделкой, появлялись по утрам в офисе; как бы это ни объяснять, для управляющего это простейший способ убедиться, что все его подчиненные проснулись и готовы к работе. Я говорил своим подчиненным так: "Вы работаете у нас потому, что мы уверены: вы справитесь со своей работой. Никто не собирается вас опекать. Но если вы будете работать плохо, я приложу все усилия, чтобы выяснить, в чем дело. Ваши профессиональные качества будут под моим неустанным наблюдением, и когда вы этого заслужите, я воздам вам по заслугам. Чем лучше вы будете работать, тем реже мы будем с вами видеться. Но если вы перестанете справляться с работой, я буду тут как тут".

Достойным людям нужен простор для развития способностей. Они должны найти себя. Под слишком пристальным наблюдением они просто зачахнут. Им необходимо выработать свой собственный стиль – удобную и естественную манеру действия. Любая производственная система, пропитанная подозрительностью и заботой о собственной безопасности, лишит их непосредственности и спонтанности. Мой совет достойным людям, которые ввязались в заведомо проигранное сражение за право проявить себя,– бегите изо всех сил! Исполненные энтузиазма, незаурядные, творческие люди закисают под началом вялого и самодовольного руководителя, в поддержку которого выступает совершенно бесчувственная бюрократическая система.

Чтобы способствовать духу предпринимательства, особенно в торговых и маркетинговых подразделениях, руководству IBM тоже приходится рисковать. Компания должна культивировать у своих торговых работников чувство собственной территории. Они жаждут той гарантированной власти и ответственности, которые им по плечу, и чем быстрее – тем лучше. Это значит, что, как только им предоставят властные полномочия, они тут же начнут действовать, полагаясь на собственные решения. Представитель корпорации, подобно независимому агенту, нуждается в свободе эксперимента. Он совершит свои ошибки и благодаря этому научится их не совершать. Если же он добьется успеха, выигрыш корпорации будет безмерен: этот представитель вольется в творческий поток, который придает корпорации новые силы.

В определенном смысле каждый айбиэмовец – это бизнесмен, работающий в рамках корпорации. Приобретая опыт, торговые представители все в большей и большей степени полагаются на самих себя. Вместе с тем они не забывают и о корпорации" которая предоставляет им широкий спектр поддержки и услуг, и творчески используют все, что находится в их распоряжении. В этом отношении корпоративный предприниматель имеет бесспорное преимущество перед независимым. Успех представителя корпорации подкрепляется бригадной работой и его способностью привлечь себе на помощь талант и опыт множества специалистов. Его работа напоминает деятельность главного управляющего, обладающего неисчерпаемыми ресурсами. При использовании этих ресурсов он должен быть очень разборчивым и соотносить их с нуждами заказчика. В том, как он использует имеющиеся у него возможности для решения стоящих перед ним проблем, проявляется его личное мастерство.

Чтобы пропитать этим "духом" всю организацию, все ее работники должны преследовать одни и те же цели. Все должны работать сообща, с этим трудно спорить, и вместе с тем каждый должен помнить о своем личном участии. Хороший аналог – бейсбольная команда: девять предпринимателей располагаются на поле, каждый несет ответственность за свою территорию, каждый со своим опытом – независимый индивидуум, и в то же время каждый зависит от остальных в деле достижения наилучших результатов. Возможны аналогии и получше: например, джаз-оркестр, полдюжины свободных музыкантов...

Каждый торговый представитель IBM имеет основу для собственного бизнеса: клиентов, которых он получает вместе с определенной территорией, а также, возможно, и список потенциальных клиентов, сделки с которыми он попытается осуществить. Это его огород. Каков будет урожай, зависит от того, как он будет вести дело. Торговый представитель старается для IBM, и точно так же действуют менеджеры маркетинга, региональные менеджеры и управляющие филиалов. Как правило, чем ближе они к клиенту, тем дальше от бюрократии.

Прекрасно, если коллеги работают в полной гармонии. Если они не едины, если каждый тянет в свою сторону, если у них возникают трудности с общением, это ухудшает качество их жизни в рабочие часы. От того, насколько хорошо они понимают друг друга и насколько согласно работают, зависит также их заработок. Чтобы успешно справиться с работой и получить хорошие комиссионные, они должны идти под дробь одного барабана. Это требует движения информации снизу вверх и спускаемого сверху вниз плана, это требует согласен ванной работы во имя единой цели.