Путь успеха: как работает корпорация IBM

Просьба о совете должна стать неотъемлемой частью репертуара технических приемов любого управляющего.

Если вы служите в очень структурированной организации, возможно, вам запрещено обращаться за советом к кому-то выше или ниже вас рангом. Многие без смущения ищут совета у непосредственного начальства и равных себе; а как обратиться за ним к начальнику вашего начальника? Не заденет ли это чье-то "я"? А как заговорить с тем, кто на два или три ранга ниже вас? Не отнесутся ли в вашей компании к этому как к тактической ошибке? Скажу откровенно, я обращусь к любому, кто, как мне кажется, способен мне помочь,– и за советом, и за информацией. Для IBM это вообще характерно. Не вижу никаких причин церемониться, если вам нужна помощь. Вы должны знать, кто в вашей организации относится к сведущим людям и может быть вам полезен. Я радушно принимал в своем офисе каждого, какой бы пост он ни занимал. Меня искренне радовало, когда ко мне приходили, чтобы найти ответ на вопрос, "не сделать ли это" для IBM. Когда какой-то управляющий вводит "политику открытых дверей", но люди редко ею пользуются, это означает обычно, что он дал понять и другое: "Не принимайте мое приглашение всерьез". Либо дело в этом. либо людям отбивают охоту перепрыгивать через головы своих менеджеров.

Я никогда не боялся просить совета, и потому мне не было страшно окружать себя лучшими людьми. Это один из простейших путей добиться репутации первоклассного менеджера. Управляющий, который подбирает себе штат, руководствуясь интуицией режиссера-постановщика, должен выбрать для этого более подходящее время, чем менеджер, который считается с персоналом своего подразделения. Каждый, кто работал в корпорации, наверняка слышал о менеджере, настолько не уверенном в себе, что он боится нанимать лучших людей. Его пугает, что новичок разоблачит его или выставит в плохом свете, а со временем и вытолкнет с работы. Это еще одна форма должностной паранойи -паническое бегство. Я никогда не думал таким образом, всегда старался найти лучших среди лучших, а когда они оправдывали мои ожидания, видел в этом их заслугу. Если они целились на Мое место, тем лучше. Значит, они действовали на более высоком уровне усердия, чем обычно.

Хвали на людях, ругай наедине

Не все привлеченные мной в штат работали так, как мне этого хотелось бы. Даже лучшие из них утрачивали порой верность суждения, как, впрочем, бывало, да и сейчас иногда бывает и со миой. Когда кто-то, на кого вы возложили ответственность, -не справляется с руководством, перед вами встает очень непростая задача – конфронтация с этим человеком и критика его деловых качеств. Некоторые менеджеры не могут вступать в конфронтацию с людьми, тесно с ними связанными, а значит, плохо справляются со своими функциями, ибо позволяют подчиненным делать дело спустя рукава, а то и вообще неправильно, и ограничиваются лишь самыми общими замечаниями. С другой стороны, я знал и таких менеджеров, которым, казалось, доставляет удовольствие унижать подчиненных – нередко в присутствии сослуживцев. Я еще могу понять, хотя и не принять, менеджера, который старается избегать сцен, но к тирану не испытываю ни малейшего уважения. Нельзя оскорблять и унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение, однако нельзя и соглашаться с плохо выполненной работой только потому, что у управляющего не хватает характера потребовать сделать ее хорошо.

Кажется, какое-то время меня воспринимали как добродушного начальника, окруженного превосходными сотрудниками. Это впечатление возникло потому, что я всегда хвалил на людях, а ругал наедине. Мне представлялось ненужным доводить до сведения коллег, что кто-то в моем отделе работает плохо. Когда в этом возникала необходимость, я разбирался с виновным с глазу на глаз, так сказать частным образом. Мне и в голову не приходило переходить на крик, чтобы заставить кого-то делать работу мак надо. Я давно уже открыл для себя. что у людей хватает ума догадаться, кто заказывает им музыку, и поэтому политика запугивания совершенно бесполезна. В своих частных беседах я исходил из того, что оба мы хотим одного и того же: выполнить нашу работу как можно лучше. А для этого необходимо поберечь друг другу нервы, исправить допущенные ошибки и продолжить работу дальше.

С другой стороны, если кому-то удавалось выполнить свою работу исключительно хорошо, сверх всяких ожиданий, я устраивал так. чтобы об этом узнало как можно больше людей. Я любил хвалить сотрудников за новые идеи в присутствии других, что побуждало их приходить ко мне со своими идеями, не опасаясь, что я присвою их себе. Я хвалил менеджеров высшего звена на совещаниях, конференциях и банкетах, использовал для этого бюллетени новостей и другие издания корпорации. Мне не довелось встретить человека, который не был бы рад тому, что его хвалят. Впрочем, похвала должна быть искренней – иначе ваши торопливые похлопывания по плечу подорвут к вам всякое доверие.

Умей предвидеть

Одно из самых трудно достижимых и важных качеств, которые обязан развить в себе хороший руководитель, – это способность предвидеть и разрабатывать стратегию. Знаменитые полководцы знали, что стратегия – главное оружие воина; они понимали, в чем заключается не только сила и слабость врага, но и их собственные сила и слабость. Планируя предстоящее сражение, они тщательно анализировали и то и другое.

Никакие магические кристаллы и спиритические столики здесь не помогут. В первую очередь необходимо найти такое сочетание долгосрочного стратегического и краткосрочного оперативного плана, которое воспринималось бы как реалистическое и достижимое. После чего вы говорите: "Это наши обязательства. Теперь подумаем, нельзя ли добиться чего-то большего". Это называется целевым уровнем, однако ресурсы и обязательства определяются на основании базисного плана. Кроме того, необходимо разработать запасной план на тот случай, если дела пойдут совсем плохо и придется от чего-то отказаться. Это избавит вас от принятия опасных и скоропалительных решений – в спокойной обстановке вы продумали все возможные затруднения еще до того, как они возникли.

Знаменитый хоккеист Уэйн Гретцки отлично понимает необходимость предвидения. Гретцки по праву считается величайшим хоккеистом в истории – это единственный профессиональный игрока который забивал более пятидесяти голов в менее чем пятидесяти встречах за год и делал это три сезона подряд, являясь лучшим бомбардиром лиги на протяжении последних пяти лет. Когда его просят раскрыть секрет его успеха, он отвечает следующим образом: "Я бегу туда, где шайба будет, а не туда, где она есть".

Глава 3. Создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу

...В IBM продажей занимаются все!.. Каждый служащий приучен думать:"Покупатель – прежде всего",– это знают буквально все, от главного исполнительного директора до бухгалтеров, секретарш и работников производства.

Люди, преуспевающие в торговле, понимают важность долгосрочных связей с покупателями. Их собственная зарплата в значительной степени определяется способностью установить четко оговоренные, прочные взаимоотношения с достаточно большим числом покупателей. Лучшим из них это удается сравнительно легко. Они почтительны, внимательны и стараются быть полезными. Многие компании испытывают постоянную нужду в умелых продавцах. Тем более меня озадачивает то обстоятельство, что огромное количество компаний совершенно не понимает, что представляет собой торговля в целом. Они ошибаются, полагая, что торговые работники – это те, кто проводит дни в поездках, таскает с собой саквояжи, набитые образцами товаров, и устраивает выставки-продажи. Они не считают все остальные звенья компании участниками маркетинговых операций – и в этом их главная ошибка. Такие компании могут, конечно, продать свой товар или предоставить услугу, но их бизнес на продажу не ориентирован. Трудно подсчитать те огромные убытки, которые им причиняет подобная узость в понимании торговли.

Опыт общения с компанией, не ориентированной на продажу, обычно оставляет неприятный осадок – все слишком хорошо с этим знакомы. В ответ на телефонный звонок вы слышите: "Подождите минуточку", и остается лишь дышать в не подающую признаков жизни трубку. Секретарша в приемной с недовольным видом смотрит на посетителя – вы прервали ее личную беседу,– а затем посылает вас прогуляться по множеству коридоров, где нет никаких указателей. В поисках нужного места вы наверняка заблудитесь, пройдете через десяток служащих, но ни один из них не предложит вам помощь. Если в компании решат, что вы пропустили срок перечисления взноса в Фонд дружеской поддержки, с вами станут обращаться так, будто вы держите компанию под дулом пистолета; если же вы пожалуетесь, что их бухгалтерия что-то перепутала, они лишь пожмут плечами и даже не догадаются извиниться. Я мог бы долго еще продолжать в том же духе, но всем нам знакомы и люди, и компании, которым давно пора взять курс на создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу, и не забывать при этом о старомодной учтивости.

Нет никакого смысла инвестировать торгующую организацию или разрабатывать рекламу о заботливом подходе компании к покупателю, если вся ваша благая деятельность тут же будет торпедирована кем-то из кредитного отдела, секретаршей, а то и невнимательным управляющим из высшего звена.

IBM – компания, ориентированная на продажу. Она является таковой, потому что в IBM продажей занимаются все! Это не лозунг и не хитроумная уловка, это реальность. Загляните в главное-здание IBM в Нью-Йорке или в любой ее филиал в любом уголке мира, и вы поймете" в чем здесь дело. Каждый служащий приучен думать: "Покупатель – прежде всего", – это знают буквально все, от главного исполнительного директора до бухгалтеров, секретарш и работников производства.

Мне кажется само собой разумеющимся, что каждый работник корпорации должен ощущать свое участие в реализации продукции. Глянем правде в глаза: каждый обязан своей заработной, платой доходу, возникающему в результате продажи. Нет продажи – нет ни доходов, ни самого бизнеса. Это очевидно. Каждый служащий должен это понимать и с уважением к этому относиться, равно как и отдавать себе отчет в той роли, которую он играет в продаже продукции и в оказании услуг.

Вместе с тем все служащие должны иметь представление о том, каким образом их конкретная работа способствует "работе торгового отдела – первого эшелона боевых порядков компании.