Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Пожалуй, самым важным было то, что все участники обсуждения, в том числе и Кэтрин, время от времени с маркером в руке подходили к доске, чтобы подкрепить свои объяснения схемами и графиками. И если кто-то зевал, то причиной было нервное напряжение, а не скука.

Оптимальное решение предложил Джеф: полностью закрыть разработку одной линейки продуктов, многообещающей в отдаленном будущем, и приостановить разработку другой как минимум на шесть месяцев. Ник добавил, что хорошо было бы инженеров, ведущих эти проекты, отправить на переподготовку, чтобы они могли работать помощниками продавцов и помогать в презентациях товаров.

За несколько минут члены команды утвердили этот проект, разработали довольно сжатый график его реализации и в некотором изумлении уставились на сложное, но вполне реальное решение на белой доске перед собой.

Кэтрин предложила сделать перерыв на ланч и добавила:

— А потом поговорим о межличностных проблемах и личной ответственности.

— Жду не дождусь, — в шутливой реплике Мартина не было привычного сарказма, и никому это не показалось странным.

Требовательность

Кэтрин очень хотелось, чтобы после ланча команда не утратила утреннего боевого задора. Поэтому она решила обсудить реальные проблемы команды, а тестирование отложить до другого раза.

Для начала она попросила Ника провести производственное совещание по выполнению плана. Ник подошел к доске и схематически изобразил четыре основных пункта плана, разработанные группой на предыдущем выездном совещании: создание демонстрационных версий продуктов, анализ конкуренции, подготовка торгового персонала, выпуск рекламных брошюр. Ник начал по порядку:

— Мартин, как дела с демоверсиями?

— Работаем с опережением графика. Задача оказалась проще, чем мы думали, поэтому закончим на неделю или две раньше срока. Нам очень помог Карлос.

— Отлично. — Ник перешел к следующему пункту: — Что у нас с анализом конкуренции, Карлос?

Карлос порылся в кипе бумаг на столе перед собой.

— Я захватил с собой последние данные, но что-то не могу найти… — Он отложил бумаги. — Все равно еще ничего не готово. Я даже не успел раздать задания.

— Почему? — Ник проявил больше терпения, чем могла предположить Кэтрин.

— Ну, откровенно говоря, потому что многие из твоих людей, которые мне были нужны, оказались заняты. Да и я много времени потратил, помогая Мартину с демоверсиями.

Молчание.

Ник решил не давать волю эмоциям:

— Что ж, разберемся. Кто из моих людей не нашел времени на встречу с тобой?

Карлос явно не хотел ни с кем ссориться:

— Да ничего страшного, просто…

Ник перебил его:

— Просто скажи, кто проявил безответственность.

— Ну, конечно, мне очень нужна помощь Джека. И Кена. Но я не уверен…

На этот раз перебила Кэтрин:

— В чем здесь проблема?

Ник тут же ответил:

— Проблема в безответственности моих подчиненных, и я обязательно поговорю с ними, разъясню задачи и потребую, чтобы больше такого не повторялось.

Кэтрин признала, что это правильно, но у нее на уме явно было что-то еще:

— А Карлос? Вы не думаете, Ник, что ему следовало прийти к вам и решить эту проблему сразу же, не дожидаясь сегодняшнего дня? Почему никто не возмутился, когда выяснилось, что он даже не приступал к анализу конкуренции?

Возникла неловкая пауза.

Карлос был достаточно умен, чтобы не пытаться оправдаться. Он сидел с таким видом, точно речь шла о ком-то другом.

Мартин заметил:

— Трудно критиковать человека, который всегда готов прийти на помощь.

Кэтрин кивнула, соглашаясь, а затем твердо добавила:

— Это правда. Но это не оправдание. Дело в том, что Карлос — вице-президент компании, и он должен знать, какие задачи для него приоритетны в соответствии с нашими планами, и уметь требовать от подчиненных выполнения своих приказов.

Чувствуя, что Карлос начинает нервничать, Кэтрин обратилась прямо к нему:

— Я выбрала для примера вас, Карлос, потому что у вас легкий характер. Но я хочу, чтобы выводы сделал каждый из присутствующих. От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других — потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Те из присутствующих, которые уже обзавелись наследниками, подтвердили эти слова красноречивыми вздохами. Кэтрин продолжила:

— Я хочу, чтобы каждый из вас проявлял на своем месте ответственность, а к коллегам — разумную требовательность и не стеснялся спросить, как идут дела, на что расходуется время, какие успехи достигнуты.

Мики заметила:

— Получается, мы должны контролировать друг друга, значит, мы не доверяем друг другу. А недоверие — первый из пороков команды, вы сами говорили.

Кэтрин покачала головой:

— Ничего подобного. Просто вы полагаете, что доверие — это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие — это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.

Ник добавил:

— И мы должны критиковать так, чтобы не обидеть человека.

Кэтрин подтвердила:

— Совершенно верно. Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Было ясно, что команде надо хорошенько обдумать эту мысль, и Кэтрин несколько минут молчала, а затем попросила Ника продолжить совещание. Он с радостью согласился:

— О’кей, переходим к третьему пункту — подготовке торгового персонала. Я уже провел одно занятие, как и было запланировано. Кроме того, в плане стоит двухдневный семинар для продавцов, и я считаю, что мы все обязаны на нем присутствовать.

— Зачем? — недоуменно спросила Мики.

— Потому что каждый из нас должен уметь продавать. Особенно если мы действительно хотим закончить год с восемнадцатью новыми клиентами.