Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

— Статус команды. Членам некоторых команд очень часто бывает достаточно просто ощущать свою принадлежность к определенной группе. Для них достижение результатов желательно, но без особых жертв и напряжения. Это может показаться смешным и даже опасным, однако множество команд становятся жертвой именно своего поклонения статусу. Это прежде всего относится к некоммерческим организациям, которые считают, что их миссия достаточно благородна сама по себе, а результаты не так важны. Политические движения, академические учреждения, престижные компании также подвержены пороку безразличия к результатам, поскольку они зачастую процветают исключительно за счет принадлежности к числу особых организаций.

— Личный статус. В некоторых командах люди стремятся улучшить свое собственное материальное положение и добиться продвижения по карьерной лестнице в ущерб общим целям. Хотя в западном обществе каждому человеку свойственно бороться в первую очередь за себя, хорошая команда способна добиться того, чтобы коллективный результат группы стал для каждого ее члена важнее, чем достижение его личных целей.

Порок безразличия к результатам представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако стоит отметить, что очень многие команды не обращают внимания на результат. Они существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить.

Предложения по преодолению порока 5

Что нужно сделать команде, чтобы оставаться нацеленной на результат? Ясно представлять себе результат и поощрять только то поведение, которое обеспечивает достижение этого результата.

Широкое информирование о желательных результатах. Когда речь идет о футбольной или волейбольной команде, то самое плохое, что может сделать игрок, — это публично заявить о победе своей команды в предстоящей игре, потому что подобные заявления провоцируют соперника, а это опасно. Однако для большинства команд в бизнесе полезно как раз широкое оповещение о предполагаемом успехе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощрение за достигнутый результат. Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате — увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей. Однако одного этого мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. К тому же премирование только «за приложенные усилия» даже при отсутствии результатов ясно дает понять команде, что результат в общем-то не слишком важен.

Роль лидера

Для преодоления порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

Вывод

Можно много говорить о пороках и достоинствах команд, однако на деле вся командная работа сводится к нескольким основным принципам. Секрет успеха кроется не в овладении обширной теоретической базой, а в сочетании здравого смысла с высочайшим уровнем дисциплинированности и настойчивости.

Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают членам сильных команд преодолевать обычные для западного общества установки, препятствующие взаимному доверию, способности к конструктивным конфликтам, повышению требовательности и стремлению к достижению коллективного результата.

Команда, которая безразлична к результатам…

— не развивается или деградирует;

— редко побеждает конкурентов;

— теряет амбициозных работников;

— косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;

— легко теряет направление и фокус.

Команда, которая заботится о результате…

— сохраняет амбициозных работников;

— минимизирует индивидуалистическое поведение;

— любит успех и остро переживает неудачи;

— выигрывает от наличия работников, которые ставят коллективные цели выше личных;

— не теряет из виду цель.

Фактор времени. Методы Кэтрин

Кэтрин понимала, что члены сильной команды много времени должны проводить вместе, чтобы быстрее устранять межличностные проблемы и налаживать эффективное общение. Кэтрин и ее команда ежеквартально на выездных совещаниях проводили в общей сложности восемь дней, то есть чуть меньше трех дней в месяц. Хоть это и немного, большинство членов команд топ-менеджеров не хотят проводить столько времени вместе, предпочитая вместо этого заниматься, как они говорят, «настоящей работой».

Можно по-разному управлять командой топ-менеджеров, однако методы Кэтрин заслуживают особого внимания. Вот сценарии совещаний, которые она проводит в течение года, с указанием примерных затрат времени на каждое мероприятие.

— Совещание по выработке годового плана на предстоящий год и производственные совещания топ-менеджеров (три дня, выездное заседание). Возможные темы для обсуждения: бюджет, стратегические цели, программы подготовки персонала, текущие вопросы.

— Ежеквартальные совещания топ-менеджеров (два дня, выездное заседание). Возможные темы для обсуждения: пересмотр глобальных целей, финансовый обзор, обсуждение стратегии, производительность работников, решение назревших проблем, организация команд, текущие вопросы.

— Еженедельные совещания топ-менеджеров (два часа, офис). Возможные темы для обсуждения: промежуточные итоги работы, объемы продаж, работа с клиентами, вопросы тактики, текущие вопросы.

— Планерки и летучки (два часа, офис). Возможные темы для обсуждения: важные текущие вопросы, на которые не хватает времени на еженедельных заседаниях.

Особые случаи командной работы

Когда я заканчивал работу над этой книгой, произошли трагические события 11 сентября 2001 года. Абстрагируясь от ужаса трагедии и мужества жителей страны, необходимо признать, что действия людей представляли собой яркий и вдохновляющий пример командной работы — и мне хочется уделить ему место в этой книге.

Пожарные бригады, «скорая помощь», полиция Нью-Йорка, Вашингтона, Пенсильвании ясно нам показали, что группы людей, действующих согласованно и эффективно, способны достигать таких результатов, которых никогда не смогут добиться группы, где отсутствует командный дух.

Во всех службах, призванных помогать людям в опасных ситуациях, члены команды проводят вместе очень много времени, и в результате между ними возникают узы доверия едва ли не крепче семейных.

Это позволяет им быстро принимать правильное решение, когда дорога каждая секунда, и слаженно действовать в ситуациях, когда нет времени на размышления. Они не раздумывая бросятся на помощь своим коллегам, но и от них требуют того же, ведь на кону — здоровье и даже жизнь людей. Наконец, всех их объединяет одна общая цель: спасение жизни и свободы других.