Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Представьте себе пяти– или шестилетнего ребенка, который пошел гулять в незнакомое место возле края глухого, темного леса. В какой-то момент, скорее всего, ребенок испуганно замрет и будет не в состоянии двигаться вперед. Но поставьте рядом с ним такого же испуганного шестилетнего друга – и вместе они смогут уверенно пройти сквозь незнакомое место: бок о бок, держась за руки. Так же, как и в системе взаимопомощи, о которой мы знаем из школьных уроков плавания, работа в парах помогает нам погрузиться в неизвестное с уверенностью и мужеством, успокаивая себя чувством безопасности, которую дает такая система.

Наблюдайте за ростом производительности

Через несколько недель после того, как одна из наших сотрудниц присоединилась к Menlo – прямо после колледжа, – ей позвонила расстроенная подруга. Подруга сокрушалась, что она не отвечает на ее SMS и сообщения в чате, в отличие от остальных друзей.

«Не получается, – ответила наша сотрудница. – Я работаю и не могу подвести своего партнера».

Посетители иногда спрашивают нас, как мы относимся к потере производительности, которую вызывает работа в паре. На самом деле нет никакой потери, а есть огромная польза, потому что обучение идет быстрее. Люди, зацикленные на чем-то одном, легко отходят от этого, когда их партнер предлагает иной метод. Качество повышается, когда в монитор смотрят две пары глаз, и мы получаем намного лучший результат за более короткое время. Одна из компаний, с которой мы годами конкурировали (и которая сейчас наш партнер и клиент), заявляла в тот период, что ее сотрудники превзойдут нас десять к одному. Но в конечном итоге они выбросили белый флаг, потому что мы сделали больше за тот же промежуток времени.

Работа в паре не означает, что один человек отлынивает, а второй приклеен к клавиатуре. Новички в нашей команде в конце восьмичасового дня выглядят довольно выдохшимися. Когда я спрашиваю их, как прошел день, они отвечают, что день был отличным… но они очень устали. Это не значит, что они провели за рабочим столами в Menlo больше времени, чем положено, просто они, скорее всего, никогда даже близко не трудились все восемь часов рабочего дня с максимальной продуктивностью.

Неофициальные исследования показывают, что программисты обычно работают около четырех часов в день с учетом всех встреч и прочих перерывов. Ситуация стала хуже, когда появился интернет, и еще хуже – с появлением смартфонов. Наш темп и целеустремленность шокируют тех, кто не привык к этому. Когда наша команда работает, отвлекающие моменты исчезают – люди действительно выкладываются на все сто. Новички привыкают к такой интенсивности после двух-трех недель. Необходима некоторая закалка, чтобы работать с высокой производительностью на протяжении всего дня.

Можем ли мы действительно позволить себе все это обучение?

Потенциальные клиенты часто колеблются, когда я говорю им, что наша команда узнает что-то новое, работая над их проектом. Они говорят, что не желают тратить ни цента на обучение моих сотрудников. Конечно, я пытаюсь убедить их, что за большую часть знаний, которые будет использовать моя команда, кто-то уже заплатил сколько-то центов, четвертаков и даже миллионов долларов. Но все же многие до сих пор настаивают, чтобы над их проектами работали исключительно специалисты. Они хотят видеть людей, у которых есть глубокое понимание индустрии или, как минимум, трехлетний опыт работы с выбранной технологией.

Если клиент упорствует в таком традиционном мышлении, наша команда, вероятно, не подходит для него. Мы считаем, что привычка доверять только глубоким знаниям душит инновации. Нам может потребоваться выучить новый язык программирования или освоить какой-то инструмент программного обеспечения для проекта клиента. Наша компания создана как раз для того, чтобы разбираться с такими вопросами. Мы не упустим ни единого шанса, когда возникает возможность научиться чему-то новому. Мы покупаем книгу, открываем ее – и начинаем работать и учиться одновременно.

Один из наших клиентов, местный издатель, был потрясен, когда увидел, что за несколько недель наша команда вникла во все аспекты его бизнеса куда глубже любого из его сотрудников, с кем он проработал не один десяток лет. Хорошо развитое любопытство позволяет нам замечать вещи, которые могут легко пропустить эксперты. Вот где происходит наше наиболее серьезное обучение. Мы глубоко погружаемся в процессы и регламентирующие документы трансплантационной хирургии, диагностики дизельных двигателей, книгоиздания, тестирования трансмиссий грузовиков, проточной цитометрии для исследования рака и СПИДа и многого-многого другого. Наша любознательность и открытость для новых знаний от других людей позволяет нам разобраться в сфере деятельности нашего клиента, как правило, намного глубже, чем можно представить. Конек нашей компании – быстрое коллективное обучение.

Разрушьте «башни знаний»

Еще в 1997 году, после назначения на должность вице-президента по исследованиям и разработкам в Interface Systems, я был торжественно представлен членами совета директоров на моем первом официальном заседании. В перерыве один из давних членов совета схватил меня за плечи, посмотрел прямо в глаза и сказал: «Добро пожаловать на борт, Рич. Как дела у Дэйва?»

«Дэйв» – в действительности его звали по-другому – был моей основной «башней знаний», членом команды с уникальными, огромными техническими знаниями. Тот факт, что член совета знал его настоящее имя, дал мне четкий сигнал: Дэйв должен быть счастлив здесь. Стоимость компании и, следовательно, вся работа зависит от этого. От одного-единственного программиста зависела ценность компании – в 1999 году она составила более 400 миллионов долларов. Неудивительно, что я лишался сна, когда Дэйв брал двухнедельный отпуск.

Если вы думаете, что «башня знаний» любит быть в центре внимания, подумайте еще раз. То, что поначалу может казаться чувством безопасности и отсутствием страха потерять работу, в конечном итоге превращается в тюрьму, из которой ваш Дэйв не может вырваться. Он становится критическим элементом всей организации. Дэйву нельзя даже запланировать отпуск, потому что он всегда крайне важен для текущих проектов и должен быть доступен при любых срочных вызовах клиентов. Когда Дэйв все-таки уходил в отпуск, он всегда брал с собой свой ноутбук. Работа накапливалась, пока он был в отъезде, и накопившиеся аварии ждали его возвращения.

А что делать, если в один прекрасный день Дэйв начнет тосковать по новым возможностям и захочет узнать что-то новое и интересное? Все, что он видит, – это как новичкам достаются «лакомые кусочки». Зачем компания будет обременять Дэйва проектами, которые выходят за пределы его зоны комфорта, если он так хорош в какой-то одной области? Свою удобную маленькую «башню» он рано или поздно начнет воспринимать как проржавевший медвежий капкан, зажатый вокруг его лодыжки и приковывающий его к столу. К сожалению, Дейв не может даже выйти из своей «башни» из-за того принципа, по которому производится наем работников в нашей отрасли. В его резюме будут отражены знания только в одной конкретной области. Каждой компании нужно то, что известно Дэйву, так что в итоге на новом месте он все равно попадет в ту же «башню». Так будет, пока индустрии нужно то, что он знает. Бедный Дэйв. Я надеюсь, на его пенсионный счет идут хорошие отчисления.

Во время выступлений я часто спрашиваю аудиторию, есть ли в их компании «башня знаний» команды. Большинство присутствующих в комнате, как правило, поднимают руки. Затем я прошу их назвать только имена их «башен знаний». Медленно, нервно, начинают звучать имена. Люди всегда знают, как зовут их «башню». А если кто-то не знает, следовательно, такой «башней» является он сам.

После этого я спрашиваю, покупают ли названные сотрудники лотерейные билеты. Тут обычно раздается тихий смех. Достаточно очевидно, что, хотя все чрезвычайно полагаются на свои «башни знаний», они в полной мере отдают себе отчет: нет никакой гарантии, что эти незаменимые сотрудники будут всегда работать в их компании, пока не подвернется подходящий случай..