Размышления о менеджменте

И это такой типично американский подход, при котором превозносится именно индивидуум, а не команда. Но это в корне неверно. Управленческий процесс слишком сложен для исполнения одним человеком. Нелегко вырастить ребенка в одиночку, то же справедливо и для организации. Нам жизненно необходима взаимодополняющая команда.

Неизбежность конфликта

Что происходит, когда вы получаете эту взаимодополняющую команду? Конфликт. Почему? Потому что все четыре роли должны быть представлены, а они несовместимы. Если какая-то роль слишком активна, то это угроза для остальных. Менеджеры часто говорят: «Я так много работаю, что у меня нет времени на самоорганизацию». Я делаю вывод, что роль (Р) угрожает роли (А). Или они сообщают: «Я прекрасно организован и не намерен жертвовать этим ради изменений». Это значит, что (А) – роль угрожает (Е) – роли. Если мы слышим, что «так много происходит изменений вокруг, что я просто не могу закончить работу», значит роль (Е) подрывает (Р) – роль. А когда звучит: «Интеграция душит предпринимателей. Им нравится быть независимыми», это (Е) – роль угрожает (I), или наоборот, (I) – роль угрожает (Е).

Поскольку для хорошего менеджмента необходимы все четыре роли, то и конфликт тоже должен быть необходим. Поэтому, когда я слышу от менеджеров, что дела в компании идут «прекрасно, мы во всем друг с другом согласны», я знаю: это предприятие безнадежно.

Конфликт необходим, но если он деструктивный, то несет в себе опасность. Действительно, различия могут быть разрушительны. Они уничтожают компании, браки и страны. И поскольку люди боятся их сокрушительной силы, они стремятся избежать конфликта, создавая команды из тех, кому хорошо работается вместе: менеджеров, имеющих один управленческий стиль, одинаково думающих и нанимающих удобных для себя людей. Но это смертный приговор.

Задача состоит в том, чтобы принять конфликт через превращение его в позитивную силу. В этом и заключается главная роль менеджмента: построить взаимодополняющую команду и создать атмосферу взаимного доверия и уважения (mutual trust and respect, MT&R), в которой конфликт легитимен и конструктивен.

Мы все знаем людей, которые вроде бы соглашаются, но делают это так, что после этого не хочется иметь с ними дела. Хороший менеджер знает, как выразить несогласие без враждебности. Я потратил много лет, чтобы понять, что же такое взаимное доверие и уважение (MT&R), и готов поделиться своими знаниями.

Взаимное уважение это не вежливость, это признание того, что у другой стороны есть неоспоримое право думать иначе.

В этом суть демократии. Когда люди чувствуют неуважительное отношение к себе? Не тогда, когда с ними не соглашаются, а когда не дают возможности привести свои аргументы или объяснить, почему они не согласны. И если вы имеете дело с несогласием, из которого можно извлечь полезный опыт, – вы выросли.

Что такое доверие? Многие люди полагают, что доверие и уважение это одно и то же. Но это не так. Доверие существует там, где есть взаимный интерес. Когда вы говорите: «Я могу доверять этому человеку, не боюсь повернуться к нему спиной»? Когда понимаете: если он воткнет вам нож в спину, то навредит и себе. Почему? Потому что у вас общие интересы. Там, где есть взаимное доверие и уважение, крайне мало внутренних разногласий.

Предательский язык тела

Как понять, есть ли в организации взаимное доверие и уважение? Понаблюдайте за языком тела сотрудников. Когда уважение есть, тогда, чтобы принять решение, они встречаются и говорят друг с другом. Если есть взаимное доверие, то, внедряя решение, они не боятся повернуться друг к другу спиной и приняться за работу. В отсутствие уважения при принятии решения люди отворачиваются друг от друга, а когда приходит время внедрения, они, наоборот, оказываются лицом к лицу, чтобы пристально следить друг за другом, поскольку доверия тоже нет. Скажите мне, куда вы поворачиваетесь спиной при принятии и внедрении решений, и я определю, насколько успешна ваша компания. Если нет доверия и уважения, то огромное количество энергии тратится впустую. Покажите мне систему взаимного доверия и уважения – и я покажу вам успешную систему. Когда рушится брак? Не в момент подписания бумаг о разводе, а тогда, когда исчезают доверие и уважение. То же самое справедливо и в отношении государств. Какие страны мы считаем успешными? Например, Японию. Вы когда-нибудь видели признаки несогласия у японцев? Даже если они не разделяют ваше мнение, вы можете об этом и не узнать. Они попросту не имеют с вами дел, пока не проникнутся к вам доверием. Потрясающая внутренняя интеграция! Поскольку они не тратят энергию на внутреннее недоверие, все их силы направлены вовне, чтобы побеждать на рынке.

Какой ресурс самый важный в организации? Безусловно, не деньги: если есть рынок, они придут. Точно, не рынок, так как если у вас есть технология, вы найдете свой рынок. Но это и не технология, потому что, имея деньги, вы купите любую технологию. Наиболее важный потенциал компании – это ее культура.

То же самое верно в отношении людей. Представьте себе молодого человека, имеющего деньги, прекрасное образование и привлекательную внешность. Казалось бы, у него есть все составляющие успеха. Но, предположим, парень не верит в свои силы и не уважает себя. В результате он попусту растратит время, пытаясь понять, кто он, что делает и что о нем думают окружающие. Такой человек не добьется успеха. Все его деньги и энергия уходят в песок.

Так в чем же роль менеджмента? В том, чтобы построить взаимодополняющую команду и создать климат взаимного доверия и уважения. Менеджер становится хорошим благодаря тому, что он собой представляет, а не тому, что он знает. Легче нанять уже состоявшуюся личность и дать ей знание, чем взять знающего специалиста и делать из него человека.

Что это означает для образования в области менеджмента? По-моему, главное – научить людей сдержанности, умению работать в команде, в атмосфере взаимного доверия и уважения и практиковать конструктивный конфликт. Это необходимая база. Все остальное будет меняться. Мы же в школах учим в основном знать, а не быть [12] .

12

Подробнее об образовании в области менеджмента читайте в части 7 данной книги.

Предсказывая организационные проблемы

Продолжая тему применения PAEI-кода, имеющего далекоидущие последствия в области бизнес-образования, хочу сказать, что опыт консультирования огромного количества организаций позволил мне сделать следующий вывод: по сути все их трудности одинаковы. Это все равно что быть многодетным родителем: с первым ребенком каждая ситуация – это кризис, а пятый малыш растет сам по себе. Работая с компаниями, я понял: проблемы повторяются, причем в одном и том же виде.

Это случилось, когда я осознал, что четыре PAEI-роли развиваются в определенной последовательности. Ведь ни одна компания не рождается с полным набором этих ролей. Жизнь – это университет: ты живешь и учишься одновременно. Организационное развитие, как и воспитание ребенка, происходит в строгом порядке. Если компания испытывает трудности с какой-то из ролей, она «застревает» и не может двигаться дальше. Тогда я знаю: она отклоняется от нормы. Другое название для последовательного развития организационных PAEI-ролей (равно как и для прогнозируемой последовательности возникновения проблем компании) – «жизненный цикл». В каждом жизненном цикле есть предсказуемые этапы, о которых я подробно расскажу в этой книге: «ухаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет». Часто встречаются и этапы старения: «элитарность», «охота на ведьм», «бюрократия» и «смерть». Почему организации умирают? Потому что по мере прохождения жизненного цикла стиль управления любой компанией должен меняться. То же происходит в семье: с маленьким ребенком вы должны быть строги. Но нельзя обращаться с 30-летней дочерью как с ребенком. В соответствии с жизненным циклом компании поменяться должен не только стиль лидерства, но и организационная структура, система вознаграждения, стратегия и многое другое. Вы не можете обращаться со всеми организациями так, будто они находятся в стадии расцвета. В этом ошибка авторов книги «В поисках совершенства» [13] . Вы должны построить свою организационную культуру, признавая различия и уважая их, приучая к сдержанности и скромности, помня: то, что хорошо для одного времени, не подходит для другого. Ваши действия и поведение, то, какие PAEI-роли вы акцентируете, также должно меняться вместе с организацией. И я верю, что такова новая парадигма менеджмента, которой мы должны обучать.

13

Томас Питерс и Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Часть 1 Роли менеджеров (лидеров)

Результативность, эффективность и сложности их трактовки [14]

Как уже было сказано, хорошо управляемая организация результативна (effective) и эффективна (efficient) как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Любопытно отметить, что некоторые языки не имеют буквального перевода этих английских слов. Иврит, к примеру, оперирует словом «эффективность». Но, чтобы коммуницировать «результативность» (effectiveness), используют слово «целесообразность». Ниже приводятся доказательства, что это понятие не отражает буквальный смысл слова, поскольку не все целесообразные системы результативны.

14

Размышления Адизеса (июль 2010 года).

Быть результативным означает производить то, для чего система и была создана.

Русский язык, напротив, содержит слово «результативный», но, чтобы коммуницировать понятие efficiency, русские переводчики используют слова «организованный» или «продуктивный». Оба они неточны, так как организованность лишь один из элементов эффективности и не все продуктивные системы эффективны.

Надо признаться, что значение этих слов не очень отчетливо и в английском языке, по крайней мере для меня. И если мы хотим, чтобы организации были результативны и эффективны, нужно в первую очередь четко определить, что же это значит.