Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

Пионерогероева была очень раздосадована этим происшествием с Пустовым и все чаще теперь задерживалась в отделе бродаж, чтобы в очередной раз осиротевшие менеджеры не расценивали уход руководителя как фактор нестабильности ситуации. Но, как ни крути, а Пустовой был уже шестым руководителем в бродажах за последние два года.

– Не знаю, что мне делать, – продолжала сокрушаться Востри-кова. – Хоть сама становись к станку.

– А какие на сегодня проблемы с этим изделием?

– Там дыры сквозные, просто брак, а Бейбаклушкина бьет себя пяткой в грудь, что это – испытание их новой технологии воздушно-капельного замеса. Чтоб они провалились все со своими уникальными технологиями!

Вострикова в сердцах махнула рукой и опять пошла на произвол-ство спасать ситуацию.

– У меня тоже уже сил нет, – продолжила менеджер по фигистике Гойда. – Мало того, что Бейбаклушкин все время работу придумывает, так и она не отстает – теперь контролирует меня по времени прибытия-убытия. Чувствую, что следующая за Пустовым – я. Она изживала-изживала и добилась своего. Да и мне кажется, что При-гожева тоже уйдет – нет возможности построить хоть какую-нибудь систему просчета.

– Послушай, странно как-то выходит: вам всем поставили задачи, когда вы сюда пришли, потом воткнули, а потом вроде как и забыли? Разгребаться надо самим, а результаты-то спрашивают?

– Да, – неуверенно ответила Гойда. – Понимаешь, набирали-то с какими-то сроками: вот проект начнется, вот офис откроется, а прошло уже почти десять месяцев, как я пришла, – все на месте. А главное – никому не сдвинуться, потому что Бейбак-лушкина ставит задачи, которые ей удобны. Вот ты спроси При-гожеву, можно здесь когда-нибудь наладить нормальный поток финансовых документов? А ведь здесь работают аж две бухгалтерии – „Нирваны“ и „Джонни“. Еще и пять экономистов. При-гожева – старшая по просчетам – должна была стать в проекте управляющей по бюджету. Ей только „потерпи“ да „потерпи“ говорили, а помощи никакой. Или мне ставили задачи… Ну пусть я только тонюсенькую цепочку „произволство – склад“ слегка наладила. Так ведь на складе сидит невменяемый козел, которого Бейбаклушкина нанимала. А он даже компьютером не владеет. Поэтому как инвентаризация – так Гойда. Я все вручную считаю, а он даже не может в программу внести. А что программа? Работаем на колотой „3Ц“, это разве разговор? По этой системе вообще ничего не узнать, не посмотреть. Где я возьму остатки, реализацию и прочее?

– А почему бы не сформировать требования к системе автоматизации? – наивно спросила Пионерогероева. – И создать заявку, только Безбашневу ее аргументировать. По-моему, он на острие прогресса, особенно если показать, какие последствия таит в себе сохранение сегодняшней кустарщины.

– Да ты что! – с испугом воскликнула опытная Гойда. – Как только заикнешься об этом Бейбаклушкиной, она сразу: „Кто будет платить?“ Денег-то всегда нет.

– Но ведь финансирование идет, и деньги поступают каждый месяц?

– Кто их разберет… Бейбаклушкина утверждает, что она каждые сто долларов вымаливает, миллион заявок составляет, а средства текущие требуются, чтобы произволство не встало. А кто из них правду говорит – не знаю.

– Вот об этом и речь. Бюджетируется-то под определенные планы, а планированием никто не занимается.

– Да, я вот только на месяц могу планировать произволство, – подтвердила Гойда. – Поставщики и сырье – это вообще не моя компетенция, мне это сразу отрезали. Этим Бейбаклушкин занимается лично.

– Где берет?

– Да когда где… Поэтому и качество у нас невоспроизводимое получается: когда сырье цельнотянутое, когда вообще ждем непонятно какого. Что ты хочешь, если до сих пор мы не в состоянии посчитать себестоимость продукта? Потому что никогда не знаем ни цены закупки сырья, ни амортизации, ни стоимости произволства детали или комплектующих. Раз на раз ведь не приходится – одно и то же изделие или с первого раза получаем, или с восьмого.

– А все это – тоже плохие новости для президента? Или он все-таки догадывается? – спросила Пионерогероева, изрядно растерявшая свой оптимизм от бесконечных „страшилок“.

– Плохих новостей ему никто не сообщает. Бейбаклушкина только кого-то из нас может сливать. А в остальном – лапшу вешает про уникальные технологии. Ей же надо деньги от него получать под развитие. А то он станет вопросом задаваться: где развитие, если столько ресурсов уже потрачено, а проблемы остаются?

К ним опять вернулась Вострикова, кажется, слегка повеселевшая. Ее терпеливый лепульптор согласился приехать и опять собственноручно спасти изделие.

– Бейбаклушкина уже в цеху – рукава по локоть закатаны, учит формовщиков стратегии замеса. Бейбаклушкин орет – что-то сегодня не в духе. Это они, наверное, все никак не могут пережить, что компания в кризисе. А если про начало проекта догадаются – будет нам тут всем крышка. Только теперь уже точно проекта никакого не будет, здесь и за тысячу лет ничего не изменить.

– Будет проект, – уверенно произнесла Пионерогероева и поймала на себе взгляды, полные надежды. – То, что происходит с компанией, в общем-то, нормальный процесс. Мы же с вами, когда анализировали процессы и процедуры по каждому направлению, видели, что все претерпевает изменения.

– Да, как там… – Вострикова заулыбалась, припоминая их обсуждения. – Фазу творчества мы прошли или думали, что прошли. А на самом деле – в ней и застряли.

– Да, именно так, и кризис лидерства наступил. Все, как положено: организация появляется в результате усилий менеджеров и развивается, как правило, исключительно благодаря реализации креатива ее основателей. Основное внимание в этот период – разработке продукта и (хорошо бы) профурсетингу, но это – как получается, тут все от пристрастий руководителей зависит. Организационная структура при этом чаще всего остается неформализованной. Но деваться некуда – по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять развитие. А это требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится (и стало) причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать. Пока господа младшие партнеры осознали только то, что у них нет тех универсальных менеджерских умений, которые требуются „уже вчера“. А вот вопрос, кто поведет организацию, – очень больной.

– Да, а ведь Бейбаклушкина все время орет, что она тут за всех и за все, – продолжила Гойда. – Что ей хочется все бросить и заниматься только произволством, но разве она кого-нибудь пустит, если и появится профессиональный человек? Любой профессионал все равно не соответствует представлениям Бейбаклушкиных о том, как надо. Раз они „родили“ это предприятие, они лучше все и знают. Так что, спрашивается, упиваться собственным негодованием?

– Но ведь они предполагали, что раз у нас столько сотрудников – увеличение количества более чем в четыре раза за это время, – то они находятся на небывалой высоте в своем развитии. А оказалось, что все на грани развала, – Вострикова опять загрустила. – Я, например, уже никому не верю. Нужны профессионалы – их нет, нужны профурсетинговые стратегии – у нас даже профурсетолога нет. А то, что мы делаем, – это какой-то кооператив, лавка. Мы мечемся, что-то пробуем, на меня вообще водрузили поначалу и бродажи, и профурсетинг, и коллекции, и незайнеров, сейчас еще и выставку. Но она знает только, как ей надо. Ни одной идеи по концепции выставки не пропустила – орет, что они десять лет выставляются, поэтому надо только так, как она сказала. Профессионалам не дают прийти. Пока здесь Бейбаклушкина, во всяком случае.

– Дадут, не отчаивайтесь. Думаю, что скоро у вас появится и руководитель по профурсетингу, и руководитель по бродажам, и будут они профессионалами.

В глазах Востриковой и Гойды заплясали веселые огоньки.

– А руководитель проекта у нас будет? – хором спросили они.

– Поживем – увидим, – обнадежила Пионерогероева, скрывая лукавый блеск в глазах.

Глава 15. Кто, как и когда поведет компанию к победе?

„Азбука“. „К“– Кризис (продолжение, добавлено Пионерогероевой)

Даже стратегическое управление, хоть и придает направленность развитию организации, периодически приводит к организационным кризисам.

Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.