Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»

Когда вы ведете машину, вам не обязательно следить за тем, чтобы бензобак все время был полон: вы можете израсходовать топливо, а затем снова залить полный бак бензина. Но такая модель поведения не подходит, если вам надо обеспечить рост компании. Нельзя ждать, когда рост «упадет до нуля», и только тогда начинать искать возможность «заправиться» – создавать новый бизнес. Двигатель роста – гораздо более тонкий организм, чем машинный двигатель, его необходимо постоянно «заправлять» с помощью соответствующей политики и процедур, нельзя реагировать только тогда, когда индикатор роста будет уже на нуле. Мы можем предложить три правила постоянного поддержания роста. Сформулированные кратко, они будут звучать так: организация должна начинать вовремя, начинать с малого и стремиться к быстрому успеху.

• Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты; только в этом случае нет необходимости в быстром росте корпоративного капитала.

• Нужно постоянно «отпочковывать» новые бизнес-единицы: тогда, если корпорация будет расти, в ее составе все равно останутся небольшие подразделения, которые получат выгоду от инвестиций даже в самые мелкомасштабные проекты.

• Основной бизнес должен минимально субсидировать новый. Инвестиции в новый бизнес должны быстро приносить доход: если новый бизнес с самого начала будет прибыльным, значит, у него большой потенциал роста и финансировать его можно за счет его же доходов даже тогда, когда основной бизнес компании окончательно перестанет приносить прибыль.

Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен

Исполнительное руководство должно принимать меры задолго до того, как рост компании остановится, а для этого нужно проводить жесткую политику, предполагающую регулярное создание растущих бизнесов. То есть компания должна начать создавать или приобретать бизнес-единицы, обладающие потенциалом роста, пока ее основной бизнес благополучен и его рост не замедлился. Ведь когда рост останавливается, происходит резкая переоценка ценностей компании, что неминуемо сделает дальнейший рост невозможным. Но если руководство вовремя задумается о создании нового бизнеса, а затем еще одного, и так далее, при этом сознательно делая упор на «подрывную» стратегию, то в конце концов в общий поток доходов будет вливаться свежая струя прибыли от новых бизнес-единиц, и это обязательно положительно скажется на показателях роста всей компании. Если руководство будет использовать инвестиционный капитал компании тогда, когда еще нет необходимости добиваться его немедленного роста, эти деньги не станут «плохими». Это будет полноценный капитал, с помощью которого еще долго можно будет финансировать новые бизнесы.

Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме

Руководители некоторых крупных успешных компаний часто боятся, что даже если на основе перспективной идеи они составят бизнес-план «подрывного» растущего бизнеса, а затем реализуют его, то все равно они не смогут создать процедуры и ценности, необходимые для поддержания этого бизнеса. Поэтому они предпочитают купить «подрывной» растущий бизнес, а не создавать новую единицу. Но покупка бизнеса оказывается успешным стратегическим шагом только при условии применения хорошей теории.

Многие корпоративные приобретения инициируются инвестиционными банками, а решение о покупке принимается на основании предполагаемых прибылей или возможного сокращения расходов за счет слияния приобретенного бизнеса с основным; оценивается и сам бизнес: например, бизнес приобретается потому, что его оценили ниже, чем он стоит на самом деле, или потому, что на его восстановление не потребуется много средств. Это все примеры использования теорий, и иногда теории, на основании которых принимается решение о покупке и которые приносят пользу. Но в большинстве случаев это не так [178] .

178

По вопросу о том, как сказывается на работе компании слияние и приобретение новых бизнес-единиц, существует огромная литература, и авторы удивительным образом сходятся во мнениях. Во многих работах показано, что слияние отрицательно влияет на стоимость компании (см., например: Michael Porter. From Competitive Advantage to Competitive Strategy//Harvard Business Review 65, № 3 (1987), 43–59; J.B. Young. A Conclusive Investigation into the Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers//Handbook of mergers, Acquisitions and Buyouts/Eds. S.J. Lee, R.D. Colman. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981, 605–628). В лучшем случае выигрывает тот, кто продает (см., например: G.A. Jarrel, J.A. Brickley, J.M. Netter. The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980//Journal of Economic Perspectives 2 (1988), 21–48; M.C. Jensen, R.S. Ruback. The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence/Journal of Financial Economics 11 (1983), 5-50). Даже если приобретаемые предприятия были с точки зрения обычных стратегий выбраны верно, есть серьезные основания ожидать, что организационные проблемы не позволят в полной мере воспользоваться всеми преимуществами сделки (см., например: Anthony B. Buono, James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1988; D.J. Ravenscraft, F.M. Scherer. The Profitability of Mergers//International Journal of Industrial Organization 7 (1989), 101–116).

Но ведь корпоративные команды, отвечающие за развитие бизнеса, с тем же успехом могут покупать бизнес-единицы с «подрывным» потенциалом. Конечно, если ждать, пока возможности роста той или иной «подрывной» компании проявятся в полной мере, то в конце концов ее цена сильно поднимется. Но если группа, отвечающая за развитие, будет рассматривать приобретение с точки зрения теорий, изложенных со второй по шестую главах настоящей книги, то корпорация сможет регулярно покупать «подрывные» бизнесы с большим потенциалом роста на ранней стадии развития и тем самым будет поддерживать свой рост. Приобретение зрелого бизнеса обеспечивает равномерный прирост прибыли, а компании со значительным «подрывным» потенциалом на ранней стадии развития приводит к резкому скачку роста доходов.

В качестве примера серьезного влияния покупки «подрывных» отраслей на уровень доходности компании можно рассмотреть расстановку сил в компании Johnson&Johnson. В 1990-х годах она производила лекарственные препараты, медицинское и диагностическое оборудование и потребительские товары. На схеме 9.1 показано, что в 1993 г. группы потребительских продуктов и медицинского оборудования были примерно одинаковыми по величине и каждая приносила доход от продаж около 5 млрд. долл., но показатели роста каждой были разными. Кривая роста группы потребительских продуктов была вполне стабильной, и заставила ее скакнуть вверх только покупка новых крупных доходных платформ, таких как Neutrogena и Aveeno с их также довольно стабильными кривыми роста. И хотя эти приобретения подняли уровень доходов группы потребительских продуктов, угол наклона кривой роста не изменился. А ведь именно угол, под которым эта кривая идет вверх, и определяет в конечном счете привлекательность компании для акционеров, и чем резче поднимается кривая, тем дороже стоят акции компании. Даже после всех этих приобретений общий показатель роста прибыли составил всего 4 % за 10 лет.

Наоборот, рост группы медицинского и диагностического оборудования достиг 11 % в год. Таких показателей удалось добиться благодаря покупке четырех компаний с большим «подрывным» потенциалом. Компания Ethicon Endo-Surgery производит оборудование для эндоскопической хирургии – это новое «подрывное» направление по отношению к обычной инвазивной хирургии. Подразделение Cordis компании J&J выпускает оборудование для ангиопластики, «подрывной» технологии по отношению к шунтированию. Подразделение Lifescan изготовляет портативные приборы для измерения уровня сахара в крови: с их помощью диабетики могут сами контролировать уровень сахара и не обращаться к услугам лабораторий. Наконец, одноразовые контактные линзы Vistakon, подразделения J&J, – «подрывной» продукт по отношению к обычным линзам, которые производят, например, Bausch&Lomb. Стратегия каждого из этих подразделений строится в строгом соответствии с результатами тестов, описанных во второй главе. Рост всех четырех подразделений с 1993 г. составляет 43 % в год, и сейчас их общий объем прибыли доходит до 10 млрд. долл. Однако рост всей группы медицинского оборудования составляет всего 11 % в год; прочие компании в ее составе, чья стратегия не имеет «подрывной» характер, в совокупности росли на уровне 3 % в год. Итак, и группа потребительских продуктов и группа медицинского оборудования корпорации J&J поддерживали рост за счет покупки бизнес-единиц. Однако показатели роста групп сильно различаются: группа медицинского оборудования покупала предприятия с большим «подрывным» потенциалом, а группа потребительских продуктов – зрелые, развитые предприятия [179] .

179

Мы вовсе не утверждаем, что приобретение новых предприятий может помочь компании решить проблему роста. Как мы уже отмечали в нашей книге, даже приобретение вполне успешного зрелого бизнеса не изменяет траекторию кривой роста корпорации: уровень доходов повышается, но кривая не пойдет резко вверх, а останется на этом уровне. В конце 1990-х годов компания Cisco избрала другую стратегию, отличную от той, которую мы рассматривали на примере группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson. Маршрутизаторы пакетной связи компании Cisco создали мощную подрывную волну по отношению к компаниям Lucent и Nortel, которые производили оборудование для коммутируемой телефонии. Большинство приобретаемых компанией Cisco предприятий были поддерживающими относительно бизнес-модели компании и ее рыночному позиционированию – в том смысле, что покупка этих предприятий способствовала более быстрому и прибыльному продвижению Cisco в верхние сектора рынка. Но ни одна из этих компаний не стала платформой для реализации «подрывной» стратегии.

Компания Hewlett-Packard, после того как ее основной бизнес достиг зрелости, тоже использовала смешанные стратегии поддержания роста. Покупка Apollo Computer, ведущего производителя рабочих станций, позволила компании создать платформу для нового бизнеса – производства компьютеров на основе микропроцессоров. Компьютеры HP на основе микропроцессоров впоследствии вытеснили миникомпьютеры, в частности таких производителей, как Digital Equipment. «Подрывным» направлением стал и бизнес HP по производству струйных принтеров, прибыль от которого сейчас составляет значительную долю общей прибыли корпорации. Эта отрасль была создана в компании как ее организационно автономная бизнес-единица.

В 1990-е годы повышение цен на акции компании GE в основном обеспечивало подразделение GE Capital, вышедшее со своей «подрывной» стратегией на рынок финансовых услуг. Тут GE реализовывала смешанную стратегию: в определенных секторах индустрии компания создавала «подрывные» отрасли, а в других приобретала бизнес-единицы.

Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы

Действующие бизнес-единицы должны быть небольшими – это второе правило, на котором должна основываться политика компании. Система ценностей жестко централизованной компании не позволяет увидеть «подрывные» возможности той или иной инновационной технологии и довольно долго использовать их: чтобы новый «подрывной» проект представлял интерес для небольшого бизнеса, он не обязательно должен быть крупномасштабным и в этом смысле вполне может претендовать на показатели роста, которых обычно ожидают от «подрывного» проекта.

Сравните, к примеру, две ситуации: централизованная компания общей стоимостью 20 млрд. долл. должна обеспечивать ежегодный 15-процентный прирост прибыли. Менеджеры этой компании должны будут рассматривать каждый инновационный проект с точки зрения его возможности приносить доходов на 3 млрд. больше, чем в предыдущем году. С другой стороны, если компания общей стоимостью 20 млрд. долл. состоит из 20 отдельных бизнес-единиц, то каждая единица должна будет обеспечить прирост прибыли в размере 150 млн. долл. Задача менеджера заметно упрощается, а кроме того, в этой ситуации у него есть выбор из многих возможностей.