Результативность. Секреты эффективного поведения

Изменение лучше всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи)

Мы знаем, что именно вы решаете, менять вам поведение или нет, но как сделать, чтобы и другие люди поменяли свое? Конечно же, ни в коем случае не давать им совет, не говорить им, что надо делать. Они ведь ничем не отличаются от вас. Они считают, что их идеи великолепны, но совсем другого мнения о ваших. Необходимо, чтобы идеи об изменении исходили от них самих так же, как и в вашем случае. Так как же помочь людям изменить их поведение? Надо принять подход, который мы называем АТ (спроси), и отказаться от подхода ТТ (расскажи).

Если вы являетесь менеджером, вам это может не понравиться. Что значит задавать вопросы людям, спрашивая, что они должны делать? Несомненно, менеджеру платят за то, чтобы он знал, что люди должны делать, и чтобы люди под его руководством работали. Иначе зачем тогда менеджеры? Нельзя допустить, чтобы люди делали то, что им хочется, так как это приведет к хаосу. На работе должен быть руководитель, который осуществляет координацию, объединяет всех работающих, выступает лидером.

Конечно, должен быть. Но вспомним слова Питера Друкера из его наблюдения: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его работу продуктивной… Даже в рутинной работе истинный эксперт тот, кто сам выполняет работу». Как же можно позволить людям свободно решать, что надо делать, чтобы достичь результативности в работе, и в то же время координировать их действия с всеобщими целями бизнеса? Ответ будет таким: объединить усилия людей, с одной стороны, и цели и требования организации – с другой, и сделать это открыто, максимально проявив при этом гибкость. Если вы считаете, что это неосуществимо, посмотрим на замечательный пример того, как работает этот процесс на предприятиях Toyota.

Toyota дает возможность всем своим работникам – рабочим на конвейере, работникам отдела сбыта, инженерам по обслуживанию, бухгалтерам, инженерно-техническим работникам всех уровней – брать на себя ответственность за усовершенствование своих процессов и повышение производительности, за поиск инновационных путей удовлетворения запросов своих внутренних клиентов и клиентов компании. Документ Toyota Way гласит: «Мы стремимся к решению нашей собственной судьбы. Мы полагаемся на себя, верим в свои способности. Мы принимаем ответственность за свое поведение, за поддержание и совершенствование своих навыков, которые помогают нам производить дополнительную прибыль. И это касается каждого – от руководителей самого высокого ранга до рабочих цеха. Мы ожидаем от каждого предложений по совершенствованию труда и поощряем их».

В 1980-х гг. Toyota получала в год от своих сотрудников более полумиллиона предложений, касающихся совершенствования производства, – от того, как содержать полы в чистоте, до решения инженерных проблем. В среднем было по 12 предложений на человека в год. Сейчас их количество возросло во много раз. Но самое интересное, что руководство Toyota принимало и внедряло 85–90 % этих предложений. То же происходит на предприятии и в настоящее время. В результате сейчас это второе в мире предприятие по производству автомобилей. Капитализация его рынка крупнее, чем в «большой тройке» (General Motors, Ford и Chrysler), вместе взятых, и превышает суммарную капитализацию их японских конкурентов Honda и Nissan. Lexus признан самой лучшей инженерной моделью автомобиля в мире. Автомобили Toyota всех уровней считаются образцом качества в автомобилестроении. По всем меркам Toyota является самой успешной автомобилестроительной компанией в мире. Она стала такой не случайно. Компания достигла этого уровня благодаря тому, что давала своим сотрудникам возможность самим быть инициаторами перемен, интересуясь их мнением по поводу того, что надо делать иначе, чтобы повысить их собственные показатели и тем самым производительность компании, а затем внедряла их идеи в жизнь.

В 1950-х гг. доля рынка General Motors составляла 60 % всего рынка США. Сейчас его доля рынка составляет немного более одной трети от той цифры. Работая в одном из подразделений GM в конце 1960-х гг., мы не видели, чтобы кто-то, не принадлежавший к штату менеджеров, мог внести предложение. Общепринятым мнением было, что инженеры GM (выпускники инженерного колледжа GM) знают, как проектировать автомобили, а работники сборочных цехов умеют их собирать. Все было четко и ясно: нечего вам беспокоиться и вносить какие-то предложения. Конец истории. GM – это образец культуры ТТ (расскажи), в то время как Toyota – это образец культуры АТ (спроси). Таким образом, GM в течение 50 лет скатывался вниз по тропе ТТ и продолжал терять долю рынка; кредит доверия к нему был подорван до такой степени, что его ценные бумаги утратили свою стоимость; предприятие теряет деньги быстро и в больших количествах; и потому что они не способны видеть, что их подход к менеджменту в корне неправильный, они обвиняют профсоюзы в создавшемся серьезном положении. Toyota, с другой стороны, выбрала себе путь АТ и спокойно обогнала всех остальных в этой отрасли промышленности. Скоро она превзойдет GM. Генеральный директор GM Рик Уагонер недавно отметил: «Главное – помнить то, что ты выучил, чтобы не надо было это переучивать». Он знал, о чем говорил.

Исследования в течение 50 лет показали, что, когда людям позволяют брать на себя ответственность за изменение своего поведения, они делают это, а когда изменения им навязываются, они сопротивляются. Пятьдесят лет! Сколько же нужно времени, чтобы усвоить этот урок! Менеджеры все еще пытаются навязать перемены своим работникам без консультаций с ними и без их участия и все еще удивляются, когда изменений не происходит и все остается по-прежнему. Они объясняют неудачу упрямством, глупостью или ленью, но никогда не применяют эти качества к себе. «Не рассказывай им, а задай вопрос» – этот лозунг нужно вставить в рамку и поставить на рабочем столе каждого менеджера.

Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять

Для повышения производительности необходимо сосредоточиться на действиях людей, на разновидностях их поведения. Обратите внимание на множественное число. Мы говорим не о стилях поведения людей, а о специфических вещах, которые они делают, о действиях, которые они совершают, и решениях, которые принимают. Одной из проблем с понятием стиля – стиль лидерства, стиль управления, стиль поведения – является то, что описание стилей выглядит и звучит как описание типов личности. Например, приводим описание стиля поведения из известной модели лидерства: «Ориентация на людей, мотивация, установление личных взаимоотношений, привлекательность, навыки общения, забота о других». А вот описание личности, взятое из известного источника по созданию профиля личности: «Добросердечный, коммуникабельный, пользуется уважением сотрудников, добросовестный, прирожденный член команды, всегда проявляющий заботу о других». Есть ли между ними какая-то разница?

Если посмотреть на описания стиля лидерства снова, то можно увидеть, что оно описывает черты личности, а не стили поведения. «Ориентация на людей» описывает отношение или ценности, но какое поведение надо проявить, чтобы продемонстрировать ориентацию на людей? То же касается и слова «мотиватор». Что это означает в терминах реального поведения? Многое может создавать мотивацию. Но что именно демонстрирует данный индивидуум?

Одной из главных проблем определения стилей является то, что им не хватает четкой дефиниции, т. е. их нельзя открыто наблюдать и измерять. Что мы имеем в виду, когда говорим, например: «использует директивный стиль»? Какое специфическое поведение является составляющей директивности? Значит ли это, что человек прямо говорит людям, что надо делать? Или что он не слушает, что ему говорят другие? Или не меняет своего мнения? Груб с людьми? Это все в целом или только кое-что из перечисленного? Как определить, кто менее или более директивен? Если вы хотите изменить уровень директивного поведения, своего или кого-то другого, вам надо привести примеры конкретных, подлежащих описанию и измерению директивных действий. Нельзя просто поставить перед собой цель – «быть менее директивным». Надо знать конкретно, что именно требуется делать иначе и каким образом измерить это. В этом могут помочь описания стилей, но они представляют собой общую картину целого набора действий и не могут выделить, какое именно поведение из данного набора играет роль, а какое нет. Это чрезвычайно важно.

Например, вы поставили перед собой цель сократить количество выкуренных за день сигарет. Она будет бессмысленной, пока вы точно не определите, на сколько и за какой период времени. Во-первых, надо знать, сколько сигарет в день вы выкуриваете сейчас (точка отсчета). Затем надо определить желаемый конечный результат. Если вы этого не сделаете, то как вы сможете измерить результат своих достижений? Если на точке отсчета вы выкуриваете 40 сигарет в день, то будет ли 38 означать сокращение? Очевидно, да, но этого мало, чтобы результат был заметным. Какова тогда цель? Десять в день? К какому времени? Через неделю или через две? Чтобы увидеть перемены, очень важно уметь измерять поведение, за которым можно наблюдать.

Поведение можно измерять в терминах его частотности и интенсивности. Если вам говорят, что вы повышаете голос на людей, вам надо выяснить два момента. Первое, попросить назвать конкретные примеры, как часто это случается, когда, например, вы повышали на кого-то голос за последние 30 дней. Затем определить по определенной шкале, до какой степени вы повышали голос. Вы кричали на самых высоких тонах или повысили голос так, что вас можно было услышать на расстоянии пяти метров? Или вы просто повысили голос чуть выше нормы, но так, что его можно было услышать за два метра?

Важно иметь данные о частотности поведения. Если вы повышали голос всего два раза в последние 30 дней, это не одно и то же, как если бы вы делали это 15 раз. Существует целый диапазон, включающий 300–400 различных видов конкретного поведения, которое люди проявляют в рабочих ситуациях. Для большинства из нас характерны почти все виды поведения, но в основном мы повторяем небольшое количество этих моделей. Если провести анкетирование и предложить список, состоящий из 100 вопросов, люди отметят 95 из них. На вопрос, что из предложенного они делают часто, отметят 20 или менее. Даже на этом субъективном и далеко не точном уровне такое измерение крайне необходимо. Оно демонстрирует людям, что они делают, чтобы повысить результативность своей работы. Исследование показывает, что 20 видов деятельности, которые человек делает в управлении своей работой, объясняют более 80 % того результата, которого они достигают. Все остальное, что мы делаем, не оказывает или почти не оказывает никакого влияния на результативность.