Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Меньше чем за год мы смогли достигнуть высоких результатов в управлении ресурсами. Став руководителем компании с 15 филиалами и двумя заводами, я на первых порах выяснил, что она работает на грани банкротства ввиду большого количества неликвидных товаров, просроченной дебиторской задолженности, долгов и внутреннего раскола – отдельные филиалы отделялись от компании и уходили со всеми клиентами, образовывая свой частный бизнес. Тем не менее нам удалось увеличить чистую прибыль компании на 91 %, причем если продажи выросли в общей сложности на 26 %, то расходы с открытием дополнительных трех филиалов и одного завода – лишь на 8 %.

Мы не стали дожидаться внедрения сложных программ и проектов, хотя, не скрою, они у нас были, но многие из них так и не заработали. Уже на этапах внедрения мы стали вносить изменения в работу компании, что повлияло на конечные результаты. Крупные же проекты оттягивали на себя солидные ресурсы, однако многие из них приносили результаты гораздо в меньшей степени, чем то, что мы делали голыми руками на коленке без «космических» технологий.

Затем учредители направили меня руководить в другой стране фирмой, которая проработала 10 месяцев в минус, ежемесячно принося убыток в размере 8 % от общих оборотных средств. Когда занялись анализом финансовых показателей и разработанных мной мероприятий для выведения фирмы хотя бы на нулевую рентабельность, у меня крутилась в голове одна мысль: «Это невозможно сделать». На незнакомом мне рынке, в другой стране со своим законодательством и правилами работы, с огромной конкуренцией (ближайший конкурент в несколько десятков раз больше, чем наша фирма)… Согласно бизнес-плану, чтобы выйти на запланированный объем продаж и обеспечить бесперебойную работу, требовались все оборотные средства фирмы. Но этих средств как раз и недоставало.

В сотрудники фирма набрала просто хороших людей и знакомых, но совсем не профессионалов в продажах, производстве и финансах. Помощи мне было ждать не от кого, на руках только бизнес-план и в перспективе обещанные инвестиции. В общем, миссия выглядела невыполнимой, но я принял очередной вызов, и мне стало интересно, можно ли применять к небольшой фирме принципы и инструменты, успешно сработавшие для компании – лидера рынка?

Задачу собственники поставили предельно ясную и простую: за четыре месяца вывести фирму на нулевую рентабельность. Если не получится, фирма закрывается, а все ее основные и оборотные активы распродаются.

Проект оказался очень сложным, главным образом потому, что материнская компания не смогла инвестировать в него предполагаемое количество ресурсов, но об этом стало известно уже после моего переезда. Следовательно, мы стартовали с неимоверно ограниченными ресурсами, которых не хватало для осуществления данного проекта согласно бизнес-плану. Предоставленные ресурсы не могли поддержать изначально заложенные показатели: оборачиваемость товарных остатков, оборачиваемость дебиторской задолженности по филиалам, отсрочку платежей в днях, запасы товарных остатков по филиалам, количество готовой продукции от не завершенного до конца производства на заводе. Увеличить продажи и тем самым увеличить прибыль было очень сложно, прямо-таки невозможно. Первые месяцы, честно признаюсь, я даже начал сомневаться в реализации данного проекта и своих силах.

Постоянно возникали новые проблемы, например с запуском старого завода по восстановлению шин. Оборудование то и дело выходило из строя, и мы не могли запустить его на нужные нам мощности, не говоря уже о необходимом качестве продукции. Эти проблемы отнимали много времени и сил, которых уже не оставалось на управление ресурсами, отчего некоторые вопросы начали проседать. Имея за плечами солидный опыт работы и управления ресурсами в большой компании, тут я столкнулся с проблемой своих ограниченных ресурсов. Обычно мне предоставляли отчеты, и на основе их анализа мы принимали решения, разрабатывали мероприятия по оптимизации управления ресурсами. Но как воспользоваться пакетом инструментов, методологией и практическим опытом, если вместо группы экспертов, профильных специалистов и аналитиков имелась всего одна боевая единица в моем лице?

Необходимо было менять подход, использовать современные методики управления ресурсами. Я начал задумываться о том, как мне объединить деятельность многих отделов, как использовать непрофессиональных сотрудников данной фирмы для работы, которую делают обычно профессионалы своего дела, и как их контролировать. Было невыносимо тяжело: трудясь за всех и за того парня, я похудел на 13 кг, причем прежде не страдал от избытка веса, всегда был подтянутым и спортивным.

На пятый месяц фирма начала работать с прибылью.

Далее я расскажу о ресурсах компании, о том, как ими управлять в компании с большим количеством отделов и сотрудников и как те же принципы и методики использовать в малом бизнесе, о том, как не обанкротиться и достигнуть высоких результатов.

Глава 1 Цели и задачи управления человеческими ресурсами

1.1. Есть ли у вас толковые сотрудники?

Этот вопрос я очень часто слышу от собственников компаний и генеральных директоров. Проблема актуальна. Если посмотреть на популярные семинары и тренинги, направленные на целевую аудиторию руководителей, то они на 90 % состоят из программ по управлению персоналом, его мотивации и развитию, ведению переговоров с сотрудниками и т. п. Популярны такие темы: «Построение отдела продаж», «Развитие продаж», «Лидерство», «Формула успеха» и т. п. Все они посвящены работе с персоналом и его развитию. Причин тому две:

1. Материала по персоналу очень много, взять только популярные книги, тотчас же становящиеся бестселлерами.

2. В каждой компании возникают проблемы с персоналом, особенно с исполнительской дисциплиной и, следовательно, умением управлять персоналом.

Вот и мы столкнулись в компании с круговой порукой, усугублявшейся некомпетентностью сотрудников и отсутствием у них элементарной исполнительской дисциплины. Поэтому, не стремясь к оригинальности, начну с популярной темы, к тому же сложной при реализации идеала в реальности, – управления человеческими ресурсами.

Если вы собственник, топ-менеджер или руководитель любого звена, где у вас есть в подчинении сотрудники, то вам, скорее всего, знакомо ощущение «загнанной лошади», когда вы тянете на себе огромное количество важных задач, оперативной деятельности и нет времени даже подумать о стратегическом развитии компании или отдела, не говоря уже о планировании точных мероприятий и действий, которые еще предстоит внедрить. Когда вы трудитесь, не поднимая головы и не отрываясь от работы, часто возникают мысли: «У нас вообще кто-нибудь работает?». Такое бывает во всех компаниях любого масштаба.

Когда я только начинал руководить, то еще не разбирался в мотивах многих руководителей и собственников. Очень часто слышал от них такое высказывание: «Закрыл свою компанию, так как не понимал, кто на кого работает, поскольку мои сотрудники все время от меня чего-то требовали, и мне это надоело». В 22 года, став директором по продажам крупной компании, я первое время тоже не понимал смысла этих слов и действовал, побуждаемый юношеским максимализмом и без определенных знаний о рентабельности бизнеса и управлении людьми. Но в дальнейшем начал учиться тому, чему не учат в наших университетах: зарабатывать деньги в условиях ограниченных ресурсов.

Сотрудники, которые тогда находились у меня в подчинении, постоянно требовали повышения заработной платы, выдачи им беспроцентных ссуд от компании, вываливали на меня свои проблемы, перебрасывали мне свои задачи, поставленные мной же, и делали все не так, как я задумывал. Иногда создавалось такое впечатление будто они ходят на работу ради того, чтобы требовать от меня чего-либо, а я хожу на работу, чтобы удовлетворять их потребности.

Будучи молодым и энергичным, я работал много, за себя и за остальных. Интуитивно решал возникающие вопросы с персоналом, постепенно набираясь опыта и систематизируя свои навыки, и в конечном итоге пришел к своей системе управления, которой теперь пользуюсь и которую совершенствую. Если раньше тратил время на достижение результата, то теперь приоритеты поменялись, как и цели в работе, и сам подход к ней. Теперь я выделяю три цели, а для достижения каждой из них ставлю от трех и более задач: