Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно

В качестве первого шага они графически изобразили компьютерный рынок.

Гениальность решения представителей Apple состояла в том, что они не поставили себя рядом с конкурентами-гигантами в переполненный верхний левый квадрант. Бросить вызов этим гигантам в их сегменте рынка было бы равносильно игре в водное поло против команды пираний. Они избежали размещения в этом квадранте благодаря тому, что не назвали свою продукцию ни мини-компьютером, ни микрокомпьютером, а сделали нечто другое: разместили ее в нижнем правом квадранте, подальше от компьютерных гигантов, и разработали маркетинговую и рекламную стратегии, подчеркивающие следующее:

• это компьютер совершенно нового типа, предназначенный не столько для специалистов-компьютерщиков, сколько для рядового покупателя со средними доходами;

• обозначается термином «персональный компьютер» – в противовес термину «микрокомпьютер»;

• это предвестник нового поколения компьютеров;

• совместим в работе с другими компьютерами.

Компания Apple искала свое место в нижнем правом квадранте, что было огромным риском по тем временам. А было ли тогда вообще место на рынке для персонального компьютера, выглядевшего игрушечным и рассчитанного на потребителя со средним достатком? Как показала жизнь, было. Используя творческое воображение, основатели компании Apple заработали миллиарды, заняв свою нишу на рынке, которую они разглядели на решетке ФКБ.

Резюме

Решетка ФКБ поможет ориентироваться в водах изменчивого рыночного океана. Действующие там законы не трудные и не легкие – это просто свод правил, нуждающихся в дешифровке. Решетка ФКБ – в зависимости от того, как вы ее читаете, – скажет или все, или ничего. Проведите правильное зондирование, и вы сумеете в густом тумане разглядеть надежную гавань.

Глава 13 «Цветок лотоса»

В искусстве войны выделяют восемь типов местности.

Сунь-цзы

Однажды лягушка высунула голову из пруда и стала хвастаться морской черепахе, что нет существа более счастливого, чем она. Конечно, она же могла сколько угодно нырять в грязи и наслаждаться большей свободой движения, чем все рачки и головастики, живущие вокруг. Она пригласила черепаху спуститься к ней в пруд и лично убедиться в этом. Черепаха отказалась и стала хвастаться тем, что она видит, находясь вне пруда. «Расстояния в тысячи миль недостаточно, чтобы описать широту океана, и нельзя даже надеяться измерить его глубину, – сказала черепаха. – Грустно видеть, что ты смотришь на небо сквозь щелочку». Лягушка испугалась и поняла, как ее ограничивает жизнь в пруду.

В некотором смысле разве мы не похожи на эту лягушку? Все элементы организации находятся в отдельных прудах, и мы видим только то, что находится в нашем пруду. Покупатели находятся в пруду поставок, человеческие ресурсы – в пруду персонала, производственные мощности – в пруду производственных мощностей и т. д. Вся организация работает подобно лягушкам в прудах. Отсутствует обзор на 360 градусов.

Мы должны представлять наши проблемы в океаническом масштабе. Мы должны знать цели и предмет обсуждения, чтобы генерировать значимые идеи. Ясуо Мацумара из компании Clover Management Research, находящейся в японском городе Чиба, разработал технику творческого мышления «Цветок лотоса», которая в схематичной форме помогает это сделать.

«Цветок лотоса»

Вы начинаете с проблемы или идеи и расширяете эту тему на подтемы, пока не создадите несколько различных точек входа. В «Цветке лотоса» лепестки, или темы, вокруг центра цветка метафорически разворачиваются по одному, раскрывая ключевой компонент или подтему. При использовании такого подхода получаются постоянно расширяющиеся круги, пока тема не будет всесторонне исследована. Группа тем и подтем, так или иначе раскрытых, предоставляет ряд новых возможностей.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Нарисуйте схему «Цветок лотоса» и запишите проблему или идею в центре диаграммы.

2. Запишите существенные компоненты или темы вашего предмета в кружках, наиболее близких к центральному кругу, обозначенных буквами от A до H. Оптимальное число тем для схемы – от шести до восьми. Если у вас больше восьми тем, нарисуйте дополнительные схемы.

Чтобы решить, какие темы использовать, ответьте на следующие вопросы: Каковы мои конкретные цели? Каковы постоянные величины в моей проблеме? Если бы темой была книга, какими были бы названия глав? Каковы параметры моей проблемы?

3. Используйте идеи, записанные в кружках, в качестве центральных тем для лепестков цветка лотоса или рамок. Таким образом, идея или тема, которую вы записали в кружке А, станет центральной темой для находящейся внизу посередине рамки A. Теперь она становится основой для генерации новых восьми идей или тем.

4. Продолжайте этот процесс, пока не закончите схему цветка лотоса.

Предположим, например, что вы хотите увеличить прибыль своей организации, повысив производительность или снизив затраты. Вы можете написать «повысить прибыль» в центральной рамке. Затем, в кружках вокруг центральной рамки, обозначенных буквами от А до H, запишите восемь наиболее значимых областей в вашей организации, где вы можете повысить производительность или снизить затраты. Также запишите те же самые значимые области в кружках с соответствующими буквами по всей схеме.

Каждая область теперь представляет главную тему, которая объединяет окружающие ее рамки. Например, в приведенной в качестве примера диаграмме слово «технология» в кружке A служит темой для находящейся внизу группы рамок.

Для каждой темы попытайтесь придумать восемь способов повысить прибыль. Полезно сформулировать каждую тему как вопрос к самому себе. Например, спросите: «Как мы могли бы использовать технологию, чтобы повысить производительность?» и «Как мы могли бы использовать технологию, чтобы уменьшить расходы?» Если вы заполните всю схему, у вас будет 64 новые идеи или способа повысить производительность или уменьшить расходы.

В «Цветке лотоса» идеи превращаются в другие идеи и темы. Поскольку компоненты этой техники динамичны, кажется, что идеи возникают под воздействием собственных концептуальных движущих сил. «Цветок лотоса» позволит отслеживать целые системы взаимодействующих элементов. Идеи и мысли – это не просто отдельные действия и части, существующие где-то в вашем сознании. Если вы не будете видеть целую систему и все ее компоненты, можете не заметить ключевых связей и взаимодействий.

Крис Мессина, член правления университета, хотела повысить прибыль своего учебного заведения. Она выбрала темы «поставщики», «дорожные расходы», «партнеры», «способы доставки», «персонал», «технология», «производственные мощности» и «оценка».

Крис придумала восемь идей для каждой темы. Например, в рамку «способы доставки» она записала идею использовать видеофоны для взаимодействия со студентами в других университетах при проведении викторин по общим знаниям. Расширяя далее эту рамку, она превратила «видеофоны» в следующую тему и записала еще восемь идей о том, как повысить прибыль с помощью видеофонов. Одна из идей, принятых университетом, заключалась в преподавании иностранных языков носителями языка из других стран. Другой метод подачи материала, разрабатываемый университетом, – программа интерактивных электронных семинаров, куда приглашаются специалисты со стороны, а преподаватель участвует больше как равный, чем как руководитель.

Важный аспект этой техники состоит в том, что она переключает вас с реагирования на статический моментальный снимок проблемы, а также расширяет точку зрения на проблему и взаимосвязи между ее компонентами. Управляющие производством в компании Volvo для начала в качестве центральной проблемы выбрали «более безопасный автомобиль». Они поставили перед собой задачу сделать переднюю часть автомобиля более безопасной. Одна из идей состояла в установке сверхзвукового датчика скорости на приборной панели со встроенным «требующимся для остановки расстоянием (приблизительно две секунды)». Тревожная сигнализация сообщала водителю, если он слишком близко подъезжал к находящемуся впереди автомобилю. Это заставило менеджеров Volvo задуматься о других вариантах использования датчиков в целях повышения безопасности, поэтому они переработали идею и создали экран на светодиодах, предупреждающий водителя едущего сзади автомобиля: «Вы едете слишком близко». При этом всегда будет достаточное для остановки расстояние между как минимум тремя автомобилями, даже если эта система установлена лишь на одном автомобиле.