Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

По слухам, Стив Джобс никогда не любил мир корпоративных заказчиков. К моменту его возвращения в Apple в 1997 году вокруг компании существовал удивительный и разнообразный мир: клубы пользователей, ассоциации, разнообразная многоязычная пресса, выставки MacWorld и Apple Expo в разных странах, на которые приходили толпы поклонников бренда, активные и энергичные реселлеры, работавшие между Apple и ее покупателями. И Европа здесь была очень значимой частью этого многоцветья. И, надо сказать, в Европе Apple старалась поддерживать и помогать своим реселлерам, многие из которых работали с компанией по 10–15 лет. Хотя это и не отменяло поступательного наступления Apple на их территорию.

К тому моменту Apple перестала поддерживать выставки, они перестали проводиться – одна за другой. Специализированная пресса исчезла, стала блогами. Мир Apple упрощался, становился одноцветным, как и логотип.

На этом фоне весной 2009-го мы решили диверсифицировать наш бизнес в Германии, то есть помимо магазинов открыть продажи для корпоративных клиентов – в области образования, дизайна, видео, фото и других традиционных для Apple направлений. Мы договорились встретиться с командой немецкой Apple, отвечающей за корпоративный сегмент, послушать их, поспрашивать. Заодно я пригласил в Мюнхен моего директора компании, занимающейся образовательными проектами, чтобы рассказать, что умеем мы. Презентация немцев была обстоятельной, но никаких новых знаний нам не принесла. Все, что нам рассказали, мы знали и раньше. А вот когда им было рассказано о наших проектах в сфере начального и среднего образования, дополнительного, вспомогательного, для университетов, для техникумов, для детей с ограниченными возможностями, для одаренных детей – они были ошеломлены. Дама, отвечавшая в немецкой Apple за образование, сказала, что им нечему нас научить, скорее, неплохо бы поучиться у нас.

На этом и расстались. По иронии судьбы проекты в сфере образования мы запустили не в Германии, а в Скандинавии, где у нас было больше ресурсов – человеческих и финансовых.

Итак, апрель. У нас на руках по-прежнему нет никакого уведомления о расторжении контракта в России. Я аккуратно навел справки. Один добрый человек из Apple сказал – вопрос на столе у Паскаля, решение не принято, он колеблется, в Apple есть те, кто за нас и против расторжения контракта, так как риски очень велики (на что я, в общем-то, и рассчитывал).

Какие же фигуры теперь были у меня в этой шахматной партии? Стремительно набирающий новых поставщиков и реселлеров «Дихаус». Обновленный и посвежевший re: Store, подписавший контракты с тремя новыми брендами и начавший открывать их фирменные магазины. Поглощенная сеть Z-Store, о чем Apple еще не знает. Магазины в Германии. И Humac, которую в тот момент могли спасти уже только мы!

Пора, решил я. От акционеров группы Паскалю было отправлено официальное предложение о встрече. Приходит ответ: встреча назначена 9 мая, в субботу, в Берлине. В формате ужина. Мы отправились в Берлин.

Это встреча должна была решить все. На ней снова присутствовала верхушка европейской Apple. Нас было трое – два акционера и Доманицкий. Главным вопросом была судьба нашего бизнеса в России, а расклад с Humac пришелся как нельзя кстати. Я хотел добиться помощи Apple в деле спасения скандинавского партнера, чтобы сама Apple попросила нас спасти эту компанию. Именно так и произошло.

Мы получили льготные условия по Скандинавии и – решение по «Дихаусу». Контракт с «Дихаусом», конечно же, будет продлен – было сказано нам как о само собой разумеющемся. Apple ценит своих старых надежных партнеров. Работайте спокойно.

Среди прочего мы рассказали о нашем проекте с Sony и Nokia по фирменной рознице и о том, что мы подписали дистрибуторские контракты с другими производителями. На что Паскаль энергично возразил – вы приобрели свой опыт благодаря работе с Apple, а теперь хотите растрачивать его на другие бренды? Я молча смотрел на него, и в душе моей было пусто. Это был вице-президент компании Apple, многолетний руководитель ее европейского офиса. Я служил Apple столько лет, столько сделал для нее, и эти люди только что, походя, чуть не зачеркнули меня, мою компанию вместе с преданными Apple людьми! И не сделали этого только потому, что я не дал. Я ответил – если бы вы нам не угрожали расторжением контракта, мы не пошли бы на такую глубокую диверсификацию. Но теперь мы уже пошли на нее, взяли на себя обязательства и должны продолжать эту работу. Но мы понимаем ваше беспокойство. Пусть ваши юристы пришлют письмо с указанием того, в чем мы своими действиями с другими поставщиками нарушили дистрибуторский контракт с Apple. И если нарушили, все сразу поправим. Паскаль промолчал. Вопрос был закрыт окончательно.

Вернувшись в Москву, я послал Брендану уведомление, что в отношении Z-Store мы вынуждены были реализовать залог, и эти магазины теперь наши. Ответа не последовало.

Так прошел наш персональный День Победы в Берлине.

Стоит сказать, что больше Паскаль со мной ни разу не встречался и не разговаривал, все два года, что я еще оставался в компании. Зато с остальными участниками той встречи в Берлине мы наладили хорошие рабочие отношения и могли теперь решать многие вопросы на самом верху. Нам больше не нужно было плестись по всей цепочке согласований, чтобы утвердить кредитные линии и аккредитивы. Это частично решало и проблему пресловутого дефицита товара у Apple, которая возникала в конце каждого квартала. По крайней мере, для Humac. Мы получили доступ к людям, которые на уровне Европы занимались планированием производства, и заслужили уважительное отношение с их стороны. Мы узнали, как на самом деле устроена Apple Europe. Мы получили доступ к инструментам, которыми мы потом пользовались не раз, и не только в Скандинавии, но и в Германии, и в России. И добились того, чтобы нас стали воспринимать как крупного панъевропейского партнера.

Двухлетний кризис в отношениях, связанный со входом Apple в Россию, закончился. Был зафиксирован приемлемый для сторон staus quo. Эпоха Apple IMC окончательно ушла в историю, как и наша лояльность и преданность Apple. Мы выстояли. Жизнь продолжалась.

23

Занимаясь бизнесом в Европе, необходимо осознавать, что уровень трудностей в каждой стране зачастую уравновешивается размером потенциальной выгоды. Если во Франции ты имеешь дело с адским набором из key money (входной платой за право аренды) и трудового законодательства, то компенсация за это – высокий спрос и большие размеры страны. В Испании нет таких сложностей, как во Франции, но нет и такого высокого спроса, там высокая безработица. Это вопрос баланса.

В Скандинавии нет проблем с key money – там, как и в Германии, у арендаторов долгосрочные договоры, которые трудно расторгнуть. И там самый высокий покупательский спрос в Европе, потому что высокие зарплаты и практически нет безработицы.

Для нас отличие Скандинавии было еще в том, что туда мы пришли делать не стартап, а санацию. Humac надо было чистить, и в первую очередь от лишнего штата.

Одним из архитекторов краха Humac был ее тогдашний гендиректор Кристиан. Хороший парень, но плохой директор. Мы уволили его на третий день. Но его контракт был составлен таким образом, что мы должны были еще год платить ему зарплату. И мы начали платить – нарушение контракта обошлось бы нам дороже. Но вскоре нам показалось, что контракт уже нарушен самим Кристианом. Когда мы начали общаться с норвежским Bank 1, в котором у Humac была кредитная линия, перед нами положили письмо двухмесячной давности, из которого следовало, что кредитная линия закрыта. Это было известно и предыдущим владельцам, и Кристиану, но они решили скрыть это от нас, чтобы не сорвать сделку. Мы проконсультировались с датскими юристами, решили, что это был факт нелояльности. И перестали платить Кристиану, ожидая, что он подаст на нас в суд, и там мы легко докажем, что бывший гендиректор не выполнил свои обязательства перед нами.

Разумеется, Кристиан подал в суд. Разбирательство длилось два дня, в качестве свидетеля приезжал представитель Bank 1. Суд признал, что Кристиан соврал, когда письменно заявлял нам, что ему неизвестно об этой проблеме. И вынес вердикт: он невиновен, потому что подписывал эту бумагу, работая на прежних владельцев, и теперь мы все равно должны выплатить ему годовой оклад плюс компенсировать расходы на адвокатов.

После этого мы еще не раз «умывались» в судах и, скрипя зубами, платили работникам. Когда начались серьезные сокращения в норвежском офисе, к нам зашел один из менеджеров и сказал, что готов уйти мирно, если получит полугодовую компенсацию. «Помилуйте, да у вас в контракте записано три месяца!» – «Ну, как хотите…» Дальше разбирательство, и судья задает волшебный вопрос: «А вы испытывали нравственные страдания из-за того, что вам придется уйти?» – «Конечно, испытывал». – «Ну, тогда годовой зарплаты вам должно хватить».

Этот страдалец еще был честен с нами – он хотя бы открыто предложил сделку. Другие получали положенную компенсацию и уходили без всяких возражений, а вскоре нам приходили письма: прошу назначить время для встречи со мной и моим адвокатом. Правда, не факт, что и тот, кто требовал полугодовых отступных, не подал бы потом на нас в суд. Только один из восьми уволенных нами менеджеров норвежского офиса сделал все, как договорились, – мы отдали ему компьютер, на котором он работал, а он не подал в суд. Это было по-джентльменски. Хотя его земляки, наверное, назвали бы это иначе.