Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Закончился первый год моей работы в «Интермикро» (1991 год), начался второй. Я уже практически не вспоминал мои пять лет работы в НИИ.

В марте 1992-го я вместе с несколькими сотрудниками компании отправился на выставку CeBit в Ганновер, где у «Интермикро» был свой стенд. Я впервые оказался за границей, и сразу в ФРГ. И пробыл там десять дней. К слову, на меня совсем не произвели впечатления супермаркеты с едой, «прилавки с колбасой». А вот магазины, в которых я зависал, – это были магазины спорттоваров, особенно велосипедов. Мне бы такое изобилие в мои 16 или 19 лет! Ну и, конечно, я впервые ощутил масштаб гигантской международной выставки, и не просто увидел, но и поработал там.

Руководство «Интермикро» все внимание тратило на группу Apple, мы же получили свободу творчества. Однажды мы с Новожиловым полетели в Алма-Ату на переговоры с руководством тогдашнего издательства ЦК КП Казахстана об автоматизации (до сих пор помню имя и отчество директора издательства Январбека Сагимбаевича; в те годы я имена заказчиков заучивал наизусть, можно было меня разбудить ночью, и я бы перечислил весь список!). На обратном пути, во время четырехчасового полета, мы подробнейшим образом обсудили стратегию развития нашего отдела с учетом его структуры, принципов работы с заказчиками, применяемых технологий, постпродажного сервиса, маркетинга, логистики и всего прочего. Это было первое в моей жизни стратегическое совещание с выявлением целей, постановкой задач, анализом препятствий и рисков, определением ресурсов. Слова мы, естественно, при этом использовали другие, но смысл был именно таков.

Вернувшись, мы стали воплощать задуманное в жизнь.

3

Осенью 1992 года «Интермикро» пережила серьезный кризис. Из компании ушла команда во главе с техническим директором Анатолием Карачинским, создав компанию IBS. Уходили не толпой, а постепенно – сначала несколько топ-менеджеров с небольшой командой, а потом, день за днем, как песок в песочных часах, текла тонкая струйка уходящих, пока в IBS не перетекла значительная часть сотрудников компании. Бывало так, что обсуждаешь с человеком какие-то текущие планы на месяц-два, а на следующий день выясняется, что он подал заявление об уходе. Один из уходящих коллег решил поговорить со мной, выяснить, почему я еще в «Интермикро» и до сих пор не присоединился к Анатолию. На мою реплику, что, мол, никто меня и не звал, он сказал мне: «Знаешь, туда никого не зовут, умные люди сами все понимают». Меня это немного покоробило – во-первых, я все же ждал, что позовут, сам напрашиваться не собирался. Во-вторых, «Интермикро» для меня было не просто местом работы, это была компания, где я нашел себя и осознал, чем хочу заниматься. Я ощущал свой долг перед ней. Ну и, наконец, у нас с Новожиловым была стратегия, планы, живой полнокровный бизнес, заказчики, и нам не терпелось реализовать свои задумки на практике.

И потом – конфликт в руководстве компании был настолько далек от меня, что я и не вдумывался в причины. Через два года я сам оказался ровно в такой же ситуации и пожалел, что тогда не стал разбираться. А ведь эта история была весьма поучительной – те, кто хотел развиваться и двигаться вперед, ушли. И многого достигли. Остались те, кто хотел сохранить незыблемым сложившийся порядок вещей. И в конце концов все потеряли.

Для меня эта ситуация стала развилкой, только я осознал это намного позже. В IBS мне никогда не удалось бы так вырасти. В тот раз я выбрал «остаться», потому что не хотел, чтобы решали за меня. Впоследствии я выбрал «уйти», и это уже был мой собственный осознанный выбор.

Уход людей был лишь частью проблемы. Другой частью был разрыв Apple контакта с «Интермикро», что означало потерю половины бизнеса. Наконец, третье – замораживание практически всей валютной выручки СП во Внешэкономбанке – известная история того времени. Фактически компания «Интермикро» оказалась на грани исчезновения – без денег, заказчиков, сотрудников. Разрыв с ушедшей командой был болезненным, с обеих сторон были и обиды, и резкие слова. Впрочем, сейчас, с высоты собственного опыта, я понимаю и тех и других. Я сам дважды уходил из компаний, отдавая все созданное мной, как мне казалось, в равнодушные руки, да и не раз принимал компании из рук их основателей в результате поглощений. «Разводы» в бизнесе не бывают безболезненными и гладкими. Если все происходит тихо и без эмоций, значит, либо компания мертвая, либо фактический «развод» состоялся уже давно.

Единственное, что было, в моем понимании, совершенно бесспорной ошибкой, – это потеря контракта с Apple. Причина всегда называлась не очень существенная, мол, Apple отказалась автоматически продлевать контракт и предложила «Интермикро» поучаствовать в конкурсе. А его начальники гордо сказали: «Ах, так! Тогда проводите свой конкурс без нас, мы не участвуем», посчитав, что Apple на такой шаг не решится. А Apple осмелилась и провела конкурс без «Интермикро». Ну что сказать на это? В бизнесе важен результат. Контракт с Apple – это как выигрыш в лотерею с одним шансом из тысячи. Для меня самого на всем протяжении существования собственного бизнеса никогда не стоял вопрос об отказе от ключевых контрактов из-за гордости или обид, наоборот, меня провоцировали, из зубов выдирали, а я не отдавал. А уж удерживал ли я такие контракты унижениями или уважительной дружбой, интригами или замечательными победами – все это я скрывал от внешнего мира. Все видели результат. С Apple у меня был контракт в течение 15 лет, притом, что до этого у них за 5 лет сменились три партнера. И моя бывшая компания до сих пор остается ключевым игроком на рынке Apple в России.

Итак, «шеф, все пропало, гипс снимают, клиента увозят». Компания вот-вот умрет. Наш генеральный собрал всех оставшихся начальников отделов, назвал все это техническим советом, и мы, члены совета, стали управлять ежедневной деятельностью компании. Быстро выделились лидеры, остальные потихоньку перестали приходить на совещания, и через месяц в совете остались четыре дееспособных человека – мы с Новожиловым и начальники отделов сервиса и разработок, ключевых для нашего проектного бизнеса.

Еще через пару месяцев трое из нас вошли в дирекцию «Интермикро». Меня назначили коммерческим директором, Новожилова – техническим, и еще одного нашего товарища, начальника сервисного центра Сергея Павлычева, директором без портфеля. Таким образом, в дирекции сложился своеобразный дуумвират: «старики», реальное начальство, – генеральный, финансовый и исполнительный директора, которые, в общем, мало участвовали в повседневной работе, и трое «молодых», которые пахали как лошади, втягивая тяжело груженную «телегу» на крутую горку, и отвечали за все проекты компании. «Подо мной» были небольшие отделы продаж, маркетинга и логистики, под Новожиловым – тоже небольшие отдел разработок и учебный центр, под Павлычевым – довольно крупные отделы гарантийного и послепродажного сервисов. Мощные, так как немалая часть инженеров осталась в «Интермикро».

Итак, мы сложили наш триумвират и принялись за работу. Что сказать, было ощущение команды, был драйв, азарт, готовность свернуть горы. Не было опыта. И совсем не было денег.

Как раз в это время российские редакции и издательства накрыла основная волна автоматизации. И эта волна полностью строилась на компьютерах Apple. Но первую крупную редакционно-издательскую систему (РИС) мы продали не в издательство, а в иркутское авиационное производственное объединение, и эта продажа буквально вытащила тогда «Интермикро» из трясины. Самолетостроителям нужно было печатать рекламные проспекты для международных выставок. Контракт был гигантским – десятки мощных компьютеров и полиграфическое оборудование. Это был мой заказчик. По иронии судьбы у меня было подряд несколько крупных продаж РИС заводам – Джезказганский металлургический комбинат, вертолетный завод им. Миля. Как правило, речь шла о тиражах буклетов в несколько экземпляров, но оборудование, программное обеспечение и наладка стоили столько же, сколько и для больших редакций. Такие контракты помогали, но, разумеется, самым важным для нас было то, что «лед тронулся» в отношениях с нашими основными профильными заказчиками – редакциями периодических газет и журналов.

Первой «весенней ласточкой» в декабре бурного и трудного високосного 1992 года стало появление в «Интермикро» Павла Гусева, главного редактора «Московского комсомольца». С нами заключили контракт на первую очередь автоматизации. Для обсуждения спецификации к контракту технический директор «МК» прибыл к нам в самый разгар новогодней вечеринки, и мы, команда проекта, к тому моменту уже успев «принять на грудь», расписывали ему наш проект. Было весело. Работа длилась два года, и «МК», при всей сложности отношений, так и оставался нашим любимым заказчиком. За «МК» последовали другие издания. Забегая вперед, могу сказать, что наша работа в последующие два года в буквальном смысле изменила лицо российской прессы. Если сравнить подшивки газет до и после автоматизации, видно, как поменялся дизайн полос, верстка, шрифты, иллюстрации, рекламные подачи – в общем, все.

Особенно мне запомнились два контракта, состоявшихся уже в 1993 году – с газетами «Сегодня» и «Аргументы и факты», заставившие по-новому посмотреть и на старших товарищей, и на рынок, и на себя.

В 1993 году стартовал издательский проект группы «Мост», а именно газета «Сегодня». Проект был дорогой, на переговоры с ее вице-президентом Борисом Хаитом отправились наши генеральный и финансовый директора – солидные мужчины за 50, бывшие чиновники Министерства внешней торговли. Третьим был я, 29-летний «пацан». Нас продержали в приемной два часа, на исходе которых из кабинета вышел радостный Хаит в компании наших злейших конкурентов и чуть ли не в обнимку попрощался с ними. Нас пригласили, мой гендиректор, побагровев от возмущения, сказал в сердцах: «Я восемнадцать лет проработал во внешней торговле! Со мной никогда так не обращались! Это срам какой-то!» – «Ну хорошо, так что вы можете нам предложить?» – спокойно спросил Хаит. В кабинете сидели главный редактор и технический директор «Сегодня». Мы выступили из рук вон плохо и получили соответствующий ответ – контракт с нами заключать не будут, заказ уйдет нашим конкурентам.