Руководители-чемпионы

Рис. 2. Модель атлетического лидерства

Формирующий опыт

В карьере и жизненном опыте атлетических лидеров можно заметить ряд схожих черт, которые очевидно повлияли на их становление.

Все четверо героев нашей книги в юности занимались состязательными видами спорта. Дюков, Савельев и Греф побеждали на юниорских соревнованиях по фехтованию, боксу и прыжкам в высоту. Касперский увлекался парусным спортом. Сергей Галицкий и Сергей Франк играли в футбол, Олег Багрин много лет занимался альпинизмом, а Олег Тиньков достиг высоких показателей в любительском велосипедном спорте и до сих пор мечтает выиграть гонку «Тур де Франс». Полагаем, что эти юношеские увлечения в определенной степени сформировали их ментальную стойкость и адаптивность.

Еще одна особенность: все четверо героев нашей книги заняли руководящие должности в очень молодом возрасте, когда большинство их сверстников все еще работали на стартовых позициях. Савельев в 28 лет руководил огромной строительной компанией, Греф в этом же возрасте возглавил фонд управления имуществом в небольшом городе под Санкт-Петербургом, а Дюкова назначили финансовым директором Петербургского нефтяного терминала, причем через год он уже стал СЕО. Касперский в 26 лет возглавил группу разработчиков программного обеспечения, а в 31 год открыл собственный бизнес. Каждому из них раннее начало лидерской деятельности придало уверенности в себе, а сформировавшийся образ мышления победителей позволил в дальнейшем стать успешным руководителем огромной организации.

Важно подчеркнуть, что первый опыт управленческой деятельности будущих «атлетов» был непростым. Рассказывая о своих первых шагах на руководящих должностях, все они в один голос говорят, что это было «жестко» (мы уже упоминали это слово). Савельева его пост привел к госпитализации, Дюкову пришлось вести переговоры с агрессивно настроенными профсоюзами и полукриминальными подрядчиками. Когда Греф в 1990-х годах работал в комитете по имуществу Санкт-Петербурга, печально известного как «криминальная столица России», некоторые его соратники были убиты. Касперский возглавил группу программистов, не имея начального капитала, в стране, борющейся за выживание. Трудный опыт руководящей деятельности обеспечил нашим героям преимущество перед конкурентами и помог им стать не только сильными, но и в какой-то степени «зубастыми», жесткими, напористыми.

Еще один примечательный факт: большинство атлетических лидеров, с которыми мы сталкивались, и четверо героев книги – новички в своих отраслях. Они не изучали банковское дело, добычу нефти или авиацию. Никто из них не прошел карьерный путь с самых низов в одной организации или отрасли. Даже предприниматель Касперский, прежде чем начать собственный бизнес, работал в двух исследовательских институтах. Дюков пришел в «Газпром нефть» из химической компании, Савельев в «Аэрофлот» – из телекоммуникационной (поработав еще и в министерстве), а Греф сам был министром и никогда – до Сбербанка – не занимался бизнесом. Опыт, полученный в разных отраслях и организациях, позволил этим руководителям выработать гибкие подходы в принятии решений и готовность к внедрению организационных изменений.

Ментальная стойкость

Атлетические лидеры, как и выдающиеся спортсмены, преуспевают в условиях конкуренции и сконцентрированы на цели независимо от внешних отвлекающих факторов. Они постоянно заставляют себя и сотрудников выходить из зоны комфорта для преодоления новых барьеров.

Ментальная стойкость создает прочную базу для атлетического лидерства, позволяя быть сосредоточенными на победе, ориентированными на результат, выносливыми и стрессоустойчивыми. В то же время лидеры-атлеты демонстрируют высокий уровень гибкости в целеполагании, стратегическом планировании и исполнении. Они проявляют ментальную адаптивность – способность к усвоению новой информации, обновлению ментальных моделей и подстройке целей и способов их достижения к меняющимся обстоятельствам. Такая связка между стойкостью и адаптивностью формирует ментальную основу атлетического лидерства.

Можно выделить пять взаимосвязанных составляющих ментальной стойкости:

1) сверхамбиции;

2) страсть;

3) сосредоточенность;

4) хладнокровие;

5) безжалостность.

Сверхамбиции

Насколько олимпийские чемпионы уверены в своей способности побеждать на мировых соревнованиях, настолько и атлетический лидер убежден в том, что сможет привести организацию к высочайшим результатам независимо от внешних обстоятельств. Став председателем правления Сбербанка, Греф был не только начинающим банкиром, но и СЕО-новичком, однако он не сомневался, что Сбербанк станет организацией мирового уровня, и огласил это как цель. Некоторые исследователи называют данное качество спортсменов-чемпионов «внутренней самонадеянностью» – полагаем, что этот термин применим и к атлетическим лидерам.

Амбиции (некоторые ученые используют более нейтральное понятие – «вера в способность побеждать») заставляют лидеров-атлетов в большей степени рассматривать сложные задачи как вызовы, с которыми надо справиться, чем как угрозы, которых следует избегать. Они ставят амбициозные цели и неуклонно следуют им, не пасуют перед неудачами и быстро восстанавливают свою эффективность после провалов. Как уже упоминалось, все четыре героя книги (с некоторыми оговорками в случае Касперского) были новичками в своих отраслях, тем не менее каждый демонстрировал высокий уровень уверенности в собственных силах с первых дней работы на руководящем посту. Савельев всего через несколько недель после выхода на работу обсуждал со своей командой, как превратить «Аэрофлот» в любимую авиакомпанию европейских пассажиров.

Страсть

Вячеслав Фетисов, двукратный олимпийский чемпион и семикратный чемпион мира, говорит:

«Ты не можешь продолжать побеждать, играть и тренироваться, преодолевая болевой барьер, ради денег, – тебе необходимо полюбить это занятие!»

Сергей Галицкий, основатель и экс-СЕО крупнейшей российской розничной торговой сети «Магнит», сказал в одном из редких интервью [14] :

«Количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество. Если ты бизнесмен, ты должен думать об этом все свое время, только об этом, – и тогда ты победишь по-любому».

14

Козлов В. Галицкий // Эксперт-Юг. 2012. № 220. С. 28–31.

Исследуемые нами лидеры проявляют страсть по отношению к своему бизнесу, возглавляемым организациям и людям, которыми руководят. Они говорят о своем деле с энтузиазмом, посвящают ему большую часть времени и охотно приносят ради него малые и большие жертвы. Энергию и концентрацию дает им именно страсть.

Сосредоточенность

Феноменальная способность к концентрации – краеугольный камень повседневной жизни, тренировок и соревнований представителей спортивной элиты. Современные исследования олимпийских чемпионов показывают, что эта способность помогает им быстро возвращаться к выполнению своей задачи, когда возникают отвлекающие факторы или происходят сбои во время выступления. Атлетические лидеры демонстрируют такой же исключительный уровень концентрации. Под бомбардировкой мириад идей, запросов и требований они неизменно сосредоточены на ограниченном числе приоритетов и следуют им с невероятной страстью.

Олег Багрин, экс-СЕО группы НЛМК – международной сталелитейной корпорации с активами в России, США, странах ЕС и Индии – объяснил нам, что с 2013 по 2017 год в центре его внимания было улучшение прибыльности группы компаний путем повышения эффективности производства. И он добился этого, несмотря на многочисленные трудности. Благодаря его концентрации и нацеленности всей компании на результат прибыльность НЛМК (соотношение EBITDA к доходам) выросла с 11 до 25 %.

Сфокусированное мышление позволяет лидерам работать с неподконтрольными им проблемами, нейтрализовать отвлекающие факторы, минимизировать стресс в случаях, когда не все идет гладко, и, что самое важное, сохранять внутри своих организаций концентрацию на нескольких ключевых вопросах. Один из руководителей «Газпром нефти» так описал СЕО Дюкова: «Когда он принимает какое-то решение, будьте уверены: вы сделаете это и не имеет значения, что именно это будет» [15] .

15

Из интервью авторам книги.

Хладнокровие

Страсть вдохновляет атлетических лидеров, но, подобно великим чемпионам в спорте, когда наступает время принятия важных решений или переговоров по серьезным сделкам, эти люди хорошо управляют эмоциями. Для лидера хладнокровие означает умение оставаться спокойным и трезво мыслить в условиях стресса. Руководитель разбирает сложившуюся ситуацию, анализирует имеющиеся данные, просит совета у экспертов, рассматривает различные варианты и синтезирует решение.