С "ПОЛЯРОИДОМ" В АДУ: Как получают МБА

Спустя час такого выжимания соков Доусон вынудил меня признать, что Юго-Запад стоял перед лицом кризиса, для которого наша подгруппа не сумела придумать никакого плана спасения. Авиакомпания уже привлекла к себе всех тех пассажиров, на которые она могла исходно рассчитывать, но деньги теряла по-прежнему. Бранифф был уже готов сбить на лету эту маленькую аппетитную птичку и проглотить ее, не оставив ничего, кроме воспоминания.

— Может, действительно, Юго-Западу надо было продать свои самолеты и уйти из бизнеса… — слабым голосом выдавил я.

Доусон обернулся к Кингу:

— Роллин, помогите Питеру. Расскажите ему, как вы поступили на самом деле.

Кинг завладел проектором и попросил одного из студентов на заднем ряду притушить свет.

— Да, был такой момент, мы пару часов действительно подумывали, не продать ли нам самолеты и закрыть всю эту лавочку, — сказал Кинг. — Но потом и я и мои менеджеры решили, что сделаны не из того теста. Мы сильнее многих прочих. — Он хмыкнул. — Решили дать бой, короче.

Юго-Запад радикально размежевал свой рынок на сегменты бизнеса и туризма, предложив скидки на рейсы после 8 вечера, а также по субботам. Самолеты заполнились под завязку. А потом Юго-Запад объявил полномасштабную войну Браниффу.

Тариф на авиабилеты снизили до уровня Браниффа, при этом была развернута массированная рекламная кампания. Объявления стали занимать целые полосы во всех газетах, что только выходили в Сан-Антонио, Хьюстоне, Далласе и Форт-Ворте. Кинг вывел на экран одно такое объявление. "Никому не позволим сбить наши Юго-Западные Авиалинии из-за жалких $13", — так звучал заголовок. Далее по тексту рассказывалось, что Бранифф прибегнул к тактике хищника, установив демпинговые цены и нагло пытаясь вынудить Юго-Запад уйти с рынка, и что Юго-Запад на это ответил своим решением дать пассажирам право выбора. Или они могли заплатить по $13 за рейс между Далласом и Хьюстоном, ровно столько, как если бы покупали билет со скидкой у Браниффа. Или же они могли оплатить полную стоимость, $26, и получить за это подарок от компании в благодарность за поддержку. Объявление кончалось словами: "Помните, как все было раньше, до Юго-Западных Авиалиний?"

Такие объявления привлекли к себе пристальное внимание прессы, что само по себе можно было считать рекламой на сотни тысяч долларов, причем за бесплатно. "Во всех местных газетах редакционные колонки были за нас, — сказал Кинг. — Даже карикатуры встречались".

Он щелкнул кнопкой и на экране высветилась картинка, где целая вереница уток, ворон и орлов осаждала трап, стремясь забраться в самолет Юго-Запада. При этом одна недоумевающая стюардесса говорила другой: "Кажется, они решили, что летать самолетом — себе дешевле".

Шестьдесят дней, что длилась рекламная компания, Бранифф терял деньги, утекавшие от него, как кровь из вспоротой вены. "Мы тоже теряли, — сказал Кинг, — но не настолько, потому что пассажиры стали идти к нам и брали билеты по полному тарифу, за $26. А что касается подарков, которые дарил Юго-Запад, то это были сувенирные бутылочки Chivas Regal. Ребята из Chivas нам потом сказали, что оба месяца подряд Юго-Запад был крупнейшим дистрибьютором этого виски во всем мире".

Когда по истечении двух месяцев Бранифф поднял свой тариф обратно на отметку $26, Юго-Запад оказался даже сильнее, чем перед началом схватки. "Мы добились расположения клиентуры, — продолжал Кинг. — Расширили свой рынок так, как и требовалось. А кризис этот научил нас думать".

Кинг пояснил, что ему с менеджерами пришлось пересмотреть все аспекты деятельности Юго-Запада, после чего авиакомпания была переорганизована на основе четырех принципов "генерирования потребительской ценности".

Во-первых, простота. Юго-Запад эксплуатировал только один тип самолетов, причем техобслуживание велось тоже в одном-единственном аэропорту. Никакого питания в полете. Даже багаж — и тот не перегружался на самолеты других авиакомпаний. Решено было также отказаться от подписки на компьютеризованную систему резервирования билетов. "Мы просто посадили наших девчонок за стойки и те работали только с кассовыми аппаратами, за наличные".

Во-вторых, производительность. Каждый самолет Юго-Запада находился в воздухе в среднем по одиннадцать часов ежесуточно. На большинстве маршрутов время между прилетом и вылетом обратно не превышало десяти минут.

В-третьих, концентрация исключительно на пассажироперевозках. Юго-Запад отказался от всех предложений экспедиторских компаний, какими бы они ни были, и даже не пытался конкурировать за получение контракта от почтового ведомства. "Припомните хорошенько, во всех красках, на что это было похоже, когда вы последний раз стояли в очереди на почте, чтобы купить марки, — сказал Кинг. — А сейчас попробуйте представить, что за бизнес такой может быть с этой командой".

И, наконец, в-четвертых: строгий принцип работы только с определенным видом рынка: короткие перелеты, массовый транзит с маршрутными сегментами не более двух часов в оба конца. "Мы настолько хорошо стали разбираться в этом рынке, что могли бы составить конкуренцию даже рейсовым автобусам".

Кинг выключил проектор и попросил зажечь свет. "Наверное, вам будет интересно услышать, что же произошло с той поры с нашей маленькой компанией", — добавил он. Юго-Запад распространил свою деятельность на всю западную часть Соединенных Штатов, по-прежнему на рынке коротких перелетов. Сейчас у них восемьдесят пять самолетов, которые обслуживают тридцать городов. Акции стали котироваться на нью-йоркской бирже. Через год-два ежегодный валовый доход Юго-Запада превысит миллиард долларов.

Свой рассказ Кинг завершил на чисто триумфальной ноте.

— И последнее, — сказал он. — Бранифф ушел из бизнеса.

Класс ответил Кингу аплодисментами стоя.

Конечно, когда в бизнес-школе устраивают овацию богатому человеку, такое зрелище никого не удивит. Но я не думаю, чтобы на студентов произвел впечатление тот простой факт, что Кинг создал компанию и от этого разбогател. Их поразило то, как он это сделал. Вот стоит человек, который бросил респектабельную карьеру финансового консультанта, атаковал давно известные, гигантские авиакомпании и свернул им шею. Кинг не полагался на некий гениальный финансовый анализ, не формировал свое предприятие согласно какой-то там академической бизнес-теории. Еще неизвестно, удалось ли бы ему вообще это сделать. (Когда Доусон покончил со мной, он попросил другие подгруппы дать свои решения. Никто так и не сумел предложить план, который бы хорошо согласовался с вводными данными). Подлинная суть решения Кинга?

— Сила воли, — сказал Доусон, завершая занятие. — Иногда, класс, это все, что требуется.

ДЕВЯТНАДЦАТЬ Интеллектуальная жизнь волчонка

— На мой взгляд, — заявил профессор Хили, — мой курс следовало бы назвать "Бизнес-школы — а не «бизнес» — в условиях меняющейся конъюнктуры".

Этот предмет, входивший в состав «ядра» учебной программы, делился на два сегмента. Первые шесть недель посвящались взаимодействию деловых кругов и правительства, а последние четыре недели — этике. Я вполне отчетливо мог видеть, что первая часть, насчет правительства, имела смысл. В последние десятилетия бизнес в Америке стал во многом означать взаимодействие с контролирующими и законодательными органами, поэтому эмбиэшникам требовалось знать, как правительство работает. Но каким образом в учебный план пробрался месяц этики — это оставалось для меня загадкой. Поэтому-то я и забежал с вопросами на кафедру Хили, которому предстояло читать этот предмет нашему потоку.

— Вспомните, что преподаватели бизнес-школы встречаются за коктейлем с преподавателями остальной части нашего университета, — сказал Хили, протягивая руку за спичками для своей трубки. — В начале восьмидесятых в наш адрес стали звучать насмешки, что мы, дескать, подстегиваем жадность на Уолл-Стрите и дрессируем здесь современных пиратов и буканьеров. Прошло какое-то время и просто отшучиваться от таких замечаний стало уже невозможно. Тогда мы сказали: "Давайте-ка поставим в учебный план блок насчет деловой этики. Вот тогда все заткнутся". Словом, в 1985-м году этика стала фигурировать среди основных предметов.