Сам себе MBA. Самообразование на 100 %

Теория сравнительных преимуществ четко объясняет, почему зачастую имеет смысл работать с подрядчиками или внештатными специалистами вместо того, чтобы попытаться сделать все самостоятельно. Если вы хотите построить дом, то вам, скорее всего, имеет смысл нанять профессионалов, привычных к проектам такого рода. Попытка строить самостоятельно займет у вас кучу времени, а результат может оказаться весьма скромным.

Теория сравнительных преимуществ также позволяет понять, почему разнообразные по составу команды всегда переигрывают однородные. Наличие специалистов с различными навыками и опытом — крайне важный актив, повышающий способность команды мгновенно приноравливаться к любым обстоятельствам. Одинаковый опыт людей с гораздо большей вероятностью приведет к застою или ошибочным действиям.

Обычно гибкость и уровень знаний сотрудника растут со временем благодаря укреплению уверенности в собственных силах, однако чрезмерная уверенность неконструктивна. Я активный сторонник самообразования и самостоятельного изучения многих вещей, однако доведенный до крайности постулат «сделай сам» способен принести больше вреда, чем пользы. Работа в команде поможет быстрее достичь своих целей и значительно повысить качество конечного результата. Даже Генри Торо [56] раз в год покидал Уолден, чтобы сделать покупки в городе.

56

Великий американский писатель и мыслитель XIX века, проповедовавший идеи возврата к природе и проживший несколько лет в хижине на берегу Уолденского озера, самостоятельно обеспечивая себя всем необходимым для жизни. Прим. ред.

Основное преимущество самообразования при командной работе состоит в том, что вы представляете себе суть того или иного навыка. Нет проблем с тем, чтобы нанять программистов со всего мира через сайты Elance.com или oDesk.com, но, если вы никогда сами не занимались программированием, вам будет сложно понять, хорошо ли они делают свое дело. Изучите основы программирования: помимо прочего, это поможет вам находить хороших специалистов — потенциальных коллег и партнеров.

Говоря бессмертными словами Джона Донна: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров». Сконцентрируйтесь на том, что вы умеете делать хорошо, и кооперируйтесь с другими людьми при решении остальных задач.

Коммуникационные издержки

Если бы вам было нужно определить одним словом причину, по которой человечество не достигло и никогда не достигнет своего полного потенциала, то это слово «собрания».

Дейв Барри, комик

Совершенно понятно, почему бригады хирургов, воинские подразделения и спортивные команды обычно состоят из небольшого количества участников, сконцентрированных на достижении одной цели: слишком много времени, потраченного на коммуникацию и координацию, может свести к нулю всю эффективность работы.

Коммуникационные издержки — это доля времени, которое вы тратите на общение с членами своей команды вместо производительной работы. Коммуникация необходима для того, чтобы все члены команды находились «на одной и той же волне». Чем больше членов в вашей команде, тем больше приходится общаться с ними для координации действий.

По мере повышения числа людей, с которыми вы работаете, растет и величина коммуникационных издержек — в конечном счете может дойти до того, что каждый член команды будет вынужден тратить на коммуникацию с группой до 100 % своего времени. После прохождения определенного порога появление каждого нового лица в группе снижает общую эффективность работы (все больше и больше времени тратится на коммуникации).

Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80 % работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо для того, чтобы предпринимать конкретные действия.

Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих главных проектов состоял в создании корпоративной стратегии измерения определенных маркетинговых мероприятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников.

Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к реальной работе — 99 % моего времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут достичь коммуникационные издержки.

Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета классифицировал «8 симптомов бюрократического срыва»¹, возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек.

1. Невидимое решение: никто не знает, как и где принимаются решения; процесс их принятия не выглядит прозрачным.

2. Незавершенные дела: одновременно запускается слишком много проектов, однако до конца доводятся единицы.

3. Координационный паралич: ни одно действие не происходит без координации с другими подразделениями.

4. Ничего нового: в компании отсутствуют радикальные идеи, изобретения или творческое мышление. Наблюдается общее отсутствие инициативы.

5. Псевдопроблемы: незначительные вопросы раздуваются до размера глобальных проблем.

6. Борющийся центр: центр сражается за обеспечение последовательности и контроль с местными/региональными подразделениями.

7. Негативные сроки: сроки завершения работы становятся более важными, чем ее качество.

8. Доминирование входящей информации: люди реагируют на входящую информацию, то есть задания со стороны, а сами инициативу не проявляют.

Если какие-либо из описанных выше симптомов кажутся вам знакомыми, значит ваша команда, по всей видимости, страдает от чрезмерных коммуникационных издержек.

Решение этой проблемы достаточно очевидно, но при этом сложно в исполнении: вам необходимо сократить свою команду, насколько это возможно. Самое главное (и одновременно самое болезненное) — расстаться с лишними людьми. Исключение их из команды сэкономит время и повысит результативность.

В исследованиях по вопросу эффективной командной работы обычно рекомендуется ограничивать численность команды 5–8 членами. В книге «Человеческий фактор» [57] проектные менеджеры Том Демарко и Тимоти Листер убеждают, что команда должна быть «элитарной и ювелирно подобранной». Небольшие группы обычно оказываются более работоспособными, чем крупные, за счет снижения коммуникационных издержек. Как только размер группы превышает восемь человек, каждый новый участник команды требует инвестиций в коммуникацию, превышающих его возможный полезный вклад.

57

Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды.

М.: Символ-Плюс, 2009. Прим. ред.

Важность

Самым фундаментальным принципом человеческой натуры является страстное желание получить признание своей ценности.

Уильям Джеймс, врач, один из пионеров психологии

Каждый из нас имеет фундаментальную потребность в ощущении собственной важности. Это проявляется в общении с клиентами, сотрудниками, знакомыми или друзьями.

Заставьте человека почувствовать себя маленьким или ненужным — и вы моментально превратитесь в его злейшего врага. А как вы сами ощущаете себя, общаясь с тем, кто постоянно отвлекается от беседы, чтобы проверить свою электронную почту или ответить на телефонный звонок?