Сбор долгов без судов. Работа с дебиторской задолженностью

Изначальная причина возникновения ПДЗ в 80 % случаев кроется не в должнике, а в кредиторе. Ведь никто насильно, под дулом пистолета, не заставлял его предоставлять отсрочку. Можно было отказаться от поставки с постоплатой, потребовать обеспечение и т. п. Значит, проблема в большей степени заключается в кредиторе – в его системе сбора информации и оценки контрагентов, текущем мониторинге платежеспособности, бизнес-процессах работы с должниками, квалификации и мотивации сотрудников, отвечающих за профилактику возникновения и сбор долгов.

Идея

Причины долгов часто лежат во внутренних факторах организации-кредитора: в том, как происходит оценка контрагентов, работа с обеспечениями, строится система оплаты труда персонала и т. д.

Именно с внутренними факторами нужно работать в первую очередь, а уже через них влиять на внешние.

Существует четыре группы причин, которые приводят к возникновению долга. На рис. 2 вы видите схематичное изображение двух домиков и находящихся в них людей. «Домики» – это организации (поставщик и покупатель), их бизнес-процессы и политика в сфере взаиморасчетов, «люди» – сотрудники компаний, тот самый пресловутый человеческий фактор, о который разбиваются многие прекрасно прописанные на уровне стандартов и регламентов идеи и бизнес-процессы. Таким образом, у нас возникает четыре группы причин.

1. Бизнес-процессы и политика работы с долгами в организации-кредиторе.

2. Бизнес-процессы и политика оплат контрагента.

3. Сотрудники организации-кредитора.

4. Сотрудники компании-должника.

Бизнес-процессы и политика работы с долгами в организации-кредиторе

Утвержден ли регламент по работе с ДЗ? Как принимаются решения, кому отгрузить товар или оказать услугу в кредит, а кому нет? Как определяется конкретная сумма? Прописаны ли процедуры или продавец каждый раз прибегает к директору и эмоционально убеждает его, что «если мы не поставим в отсрочку, то потеряем клиента», а для оценки платежеспособности достаточно, чтобы на вопрос «Они точно заплатят?» продавец уверенно сказал «да». При этом о некоторых долгах компания-кредитор просто забывает, вспоминая о них лишь в момент острой нехватки оборотных средств.

Бизнес-процессы и политика оплат контрагента

Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога и оплаты процентов по кредитам. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплату всем поставщикам.

Ярким примером такой политики является система оплаты труда категорийных менеджеров в одной из торговых сетей, которые получают бонус, рассчитываемый в зависимости от срока, на который они смогли затянуть оплаты поставщикам, сохраняя при этом в полном объеме и поставки, и ассортимент на полке.

Все бизнес-процессы и политику компании осуществляют люди, и именно в силу человеческого фактора даже прекрасно прописанные регламенты дают сбои. Две следующие группы причин – это сотрудники.

Сотрудники организации-кредитора

Работу с долгами можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, стараясь не обжечься. И это неудивительно, ведь снискать признание и славу на данном попроще довольно сложно, а проблем и ответственности – целый воз. Вот так и получается, что в большинстве компаний ответственных за работу с долгами или вообще нет, или вся ответственность ложится на отдел продаж. Логика простая: «Ты отгрузил – ты и деньги забирай!».

Отдельный вопрос при этом представляет система оплаты труда продавцов, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний действует правило: пока деньги не поступят, сделка в план не засчитывается. По сути, для сотрудника весь вопрос сводится к тому, сегодня он получит пряник или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а продавец недополучает несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. К тому же любой продавец старается «не передавить» на должника, опасаясь прекращения сотрудничества с его стороны. Все названные обстоятельства приводят к тому, что работа по сбору долгов в большинстве компаний представляет собой ИБД – имитацию бурной деятельности. При этом существует как минимум восемь способов увязать премии сотрудника с показателями ПДЗ, которые мы разберем в главе 10 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

Сотрудники компании-должника

Причиной возникновения долгов помимо обычного бардака в работе и разгильдяйства персонала компании-должника является деятельность сотрудников, носящая вполне целенаправленный характер. В своей книге «ОТКАТ. Особая Техника Клиентской АТтракции» [1] , информация из которой была запрещена к распространению в интернете на территории РФ в 2015 г., я детально описал ситуации, с которыми периодически сталкивались (особенно в 1990-е гг.) компании, выигрывавшие тендеры на поставку для силовых министерств.

1

Ткаченко Д., Горбачев М. ОТКАТ. Особая Техника Клиентской АТтракции. – М.: Вершина, 2007.

События часто разворачивались по следующему сценарию. В срок, определенный договором, платеж от ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с 15-минутного рассказа последнего о ситуации в Российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное:

«Денег нет. Когда будут, неизвестно…»

И вот тут, если возникало подкупающее своей новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос адресной компенсации усилий участников переговоров, ситуация разрешалась. Другой вопрос, что зачастую такой «личный бонус» съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.

Интересное наблюдение. Единственным рынком, на котором «личные бонусы» были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х гг. Тогда не существовало крупных аптечных сетей, и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. В ходу была стандартная система «штрафов» на часть отката, которым подвергался заваптекой в случае несвоевременного платежа. Так создавалась личная мотивация для своевременных расчетов. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.

Глава 2 Экспресс-анализ системы обороны от долгов

Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.

Оценка уровня противодолговой обороны

Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.

• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.