Scrum и XP: заметки с передовой
Шрифт:
Мы пришли к важному выводу: экспериментировать с длиной спринта нужно на начальном этапе. Не тратьте слишком много времени на анализ, просто выберите подходящую длину и используйте её на протяжении одного или двух спринтов, после чего можете выбрать новую.
Однако, как только вы найдёте подходящею длину, надолго зафиксируйте её. После нескольких месяцев экспериментов нам подошла длина в 3 недели, поэтому теперь мы следуем этому правилу и используем трёхнедельные спринты. Иногда спринт будет казаться слишком длинным, иногда — слишком коротким.
Определение цели спринта
Это случается практически всегда, когда в ходе нашего планирования я задаю вопрос: «Итак, какова же цель спринта?». Все начинают смотреть на меня удивлёнными глазами, а product owner — морщить лоб, почёсывая свой подбородок.
Почему-то сформулировать цель спринта бывает довольно непросто. Но я до сих пор убеждён, что усилия, потраченные на попытки сформулировать цель, оправдывают себя. Лучше паршивая цель, чем её отсутствие. Например, цели могут быть следующие: «заработать больше денег», «завершить три истории с наивысшими приоритетами», «удивить исполнительного директора», «подготовить систему к бета-тестированию», «добавить возможность администрирования» или что-нибудь в этом духе. Самое главное, чтобы цель была обозначена в терминах бизнеса, а не в технических терминах. То есть языком, понятным даже людям вне команды.
Цель спринта должна отвечать на главный вопрос «Зачем мы работаем над этим спринтом? Почему мы все просто не уйдём в отпуск?». На самом деле, самый простой способ вытянуть цель спринта из product owner'a — напрямую задать ему этот вопрос.
Целью должно быть что-то, что не было ещё достигнуто. «Удивить исполнительного директора» может быть неплохой целью. Но только не в том случае, когда он и так в восторге от текущего состояния системы. В этом случае, все могут просто собраться и пойти домой, а цель спринта всё равно будет достигнута.
Цель спринта может показаться слегка глупой и надуманной на протяжении всего планирования. Но чаще всего, основная её ценность начинает проявляться к середине спринта, когда люди начинают забывать чего они хотят достичь в этом спринте. Если у вас работают несколько Scrum-команд (как у нас) над разными продуктами, очень полезно иметь возможность просмотреть список целей спринтов для всех команд на одной wiki-странице (или ещё где-нибудь), а также вывесить их на видном месте, чтобы все (а не только топ-менеджеры) знали, чем занимается компания и зачем!
Выбор историй, которые войдут в спринт
Основное в планировании спринта — процедура выбора историй, которые войдут в спринт. А точнее, выбор историй, которые нужно скопировать из product backlog'a в sprint backlog.
Взгляните на картинку. Каждый прямоугольник представляет собой историю, расположение которой соответствует уровню её важности. Наиболее важная история находится наверху списка. Размер истории (т. е. количество story point’а) определяет размер каждого прямоугольника. Высота голубой скобки обозначает прогнозируемую производительность команды, т. е. количество историй, которое команда собирается завершить в следующем спринте.
Честно говоря, sprint backlog — это выборка историй из product backlog'a. Он представляет собой список историй, которые команда обязалась выполнить в течение спринта.
Именно команда решает, сколько историй войдёт в спринт.
Ни product owner, ни кто-нибудь ещё.В связи с этим, возникают два вопроса:
1. Каким образом команда решает, какие истории попадут в спринт?
2. Как product owner может повлиять на их решение?
Начну со второго вопроса.
Как product owner может влиять на то, какие истории попадут в спринт?
Допустим, на планировании спринта возникла следующая ситуация:
Product owner’а разочаровал тот факт, что история «Г» не попадает в спринт. Что он может сделать в ходе совещания?
Второй вариант — изменение объёма работ: product owner начинает уменьшать объём истории «А» до тех пор, пока команда не решит, что историю «Г» можно втиснуть в спринт.
Первый вариант — изменение приоритетов. Если product owner назначит истории «Г» более высокий приоритет, то команда будет обязана включить её в спринт первой (исключив при этом историю «В»).
Третий вариант — разбиение истории. Product owner может решить, что некоторые части истории «А» не так уж и важны. Таким образом, он разбивает историю «А» на две истории «А1» и «А2», а затем назначает им разный приоритет.
И так, несмотря на то, что в большинстве случаев product owner не может контролировать прогнозируемую производительность, у него существует множество способов повлиять на то, какие истории попадут в спринт.
Как команда принимает решение о том, какие истории включать в спринт?
Мы используем два подхода:
1. на основе интуиции
2. на основе подсчёта производительности
Планирование, основанное на интуиции
ScrumMaster: «Ребята, мы закончим историю „А“ в этом спринте?» (Показывает на самую важную историю в product backlog’а)
Лиза: «Конечно, закончим. У нас есть три недели, а это довольно тривиальная функциональность». ScrumMaster: «Хорошо. А как на счёт истории „Б“?» (Показывает на вторую по важности историю) Том и Лиза одновременно: «Легко!»
ScrumMaster: «Хорошо. Как на счёт историй „А“, „Б“ и „В“?»
Сэм (обращаясь к product owner): «Нужно ли реализовывать расширенную обработку ошибок для истории „В“?»
Product owner: «Нет. Пока хватит базовой». Сэм: «В таком случае историю „В“ мы тоже закончим». ScrumMaster: «Хорошо, как на счёт истории „Г“?» Лиза: «Хмм…»
Том: «Думаю, что сделаем». ScrumMaster: «Вероятность 90 % или 50 %?» Лиза и Том: «скорее 90 %.»
ScrumMaster: «Хорошо, значит, включаем историю „Г“ в этот спринт. Что скажете на счет истории „Д“?» Сэм: «Возможно».
ScrumMaster: «90 %? 50 %?» Сэм: «Ближе к 50 %». Лиза: «Сомневаюсь».
ScrumMaster: «В таком случае, не включаем историю „Д“. Обязуемся реализовать истории „А“, „Б“, „В“ и „Г“. Конечно, если успеем, то реализуем и историю „Д“, однако не стоит на это расчитывать. Поэтому историю „Д“ исключаем из плана спринта. Согласны?» Все: «Согласны».