Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)

Когда пикник заканчивается, мы посылаем каждому из гостивших у нас сотрудников видеозапись. Предполагается, что они продемонстрируют ее, поделившись своими впечатлениями, с теми членами их коллектива, которые оставались дома. Ну и, разумеется, мы печатаем подробный отчет о собрании в своей газете, "Уол-Март Уорлд", так что все могут прочесть о том, чем мы занимались. Нам хочется думать, что такие встречи способствуют нашему сплочению и создают у всех нас ощущение принадлежности к единой семье, преданной общим интересам.

Мы хотим, чтобы наши сотрудники-компаньоны знали и ощущали, как высоко мы, администрация компании и ее главные акционеры, ценим все, что они делают, чтобы "Уол-Март" стала такой замечательной компанией, какой является сейчас.

Сильная корпоративная культура, уникальная по своей сути, которую мы создали вдобавок к товариществу с участием сотрудников в прибылях компании, позволяет нам уйти далеко вперед по сравнению со своими конкурентами. Однако такая культура, как наша, может также сама по себе создавать некоторые проблемы. Главной из них является сопротивление переменам. Когда люди привыкают к какому-то образу действий, искренне считая его самым верным, у них развивается склонность думать, что именно так, а не иначе, надо поступать всегда. Вот почему я поставил себе задачу следить за тем, чтобы постоянные перемены стали жизненно важной частью культуры "Уол-Марта". Я насаждал перемены, иногда даже ради них самих, на каждом витке развития нашей компании. Честно говоря, я считаю, что одна из самых сильных сторон культуры, пронизывающей весь "Уол-Март" -- способность бросить все и начать с нуля.

Мы не раз доказали на деле эту свою способность, когда речь шла о рабочих вопросах, однако в том, что касается самой нашей культуры, не всегда способны меняться столь же быстро. Например, в начале нашей деятельности все наши тогдашние директора магазинов питали невероятно сильное предубеждение против того, чтобы мы принимали на работу людей с дипломами колледжей. Им казалось, что образованные станут отлынивать от тяжелой работы. Трое из этих "нежелательных элементов" до сих пор работают у нас. Это Билл Филдс, Дин Сандерс и Колон Уошберн. И эти люди -- в числе самых ярких наших "звезд". Однако им не сразу удалось у нас прижиться, и они могли бы поведать нам об этом леденящие кровь истории.

БИЛЛ ФИЛДС, исполнительный вице-президент "Уол-Марта" по товарам и продажам:

"Я успел проработать в компании дней пять, когда мы готовили к открытию новый магазин в Айдабеле, штат Оклахома. У нас на все было тринадцать дней, и это даже в наши дни все еще рекорд. В первую неделю я вынужден был проработать то ли 125 часов, то ли даже еще больше. Вторая неделя оказалась еще хуже. Потом Сэм, который знал обо мне, так как я был родом отсюда, из Бентонвилля, подошел ко мне и говорит: "Тебя кто на работу взял?". Я ответил, что Ферольд Аренд, а Сэм продолжал: "И что, тебе кажется, что из тебя получится торговец?". Уже оттого, КАК он это сказал, я страшно разозлился, и мне очень захотелось уволиться. Потом ко мне прогулочным шагом приблизился Дон Уитейкер, посмотрел на меня так, будто от меня смердит, и сказал: "Кто, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, взял тебя на работу?". В те времена диплом колледжа, похоже, не давал в этой компании никаких преимуществ. Нам приходилось доказывать "старикам" свою профпригодность".

Разумеется, если мы хотели расти, нам было не обойтись без образованных сотрудников. Однако вначале наша культура пыталась отвергать их. А сейчас наша необходимость во все более высокообразованных кадрах постоянно растет. Все это требует некоторых существенных изменений в наших взглядах на то, в каких именно сотрудниках будет нуждаться компания уже завтра, и на то, что мы можем сделать для тех, кто уже работает у нас. По этой причине мы с Хелен учредили Уолтоновский институт при Арканзасском университете в Форт-Смите. Именно там наши менеджеры могут восполнить пробелы в образовании, если у них не было возможности получить его раньше. И мы как компания должны делать все возможное для того, чтобы вселить в наших сотрудников смелость и желание учиться и помочь им получить дипломы колледжа. Нам нужно, чтобы эти люди получили самое качественное образование, какое только может быть. Это открывает перед ними путь к карьере, мы же получаем от этого прямую выгоду.

У нас сложилась традиция, что, раз Вы хотите стать в "Уол-Марте" менеджером, то с самого начала должны проявлять стремление к моментальной перемене мест. Например, звонят и говорят, что Вы едете открывать новый магазин за 500 миль от родного дома, и Вы отправляетесь туда без вопросов. Просто собираете вещи и едете. А уже когда-нибудь потом побеспокоитесь о том, чтобы продать свой дом и перевезти на новое место свою семью. Возможно, это и было необходимо когда-то, в прежние времена. Быть может, мы проявляли в этом вопросе излишнюю непреклонность. Однако сейчас этот вопрос и вообще снят у нас с повестки дня, причем по нескольким причинам. Во-первых, с ростом компании нам пришлось искать побольше способов поддержания связи с местностями, где работали наши магазины. Как оказалось, лучше всего было нанимать рабочую силу на месте и позволить людям, если они работают хорошо, расти в профессиональном плане в родных местах. Во-вторых, при прежних требованиях умные, дельные женщины в нашей компании не приветствовались, так как в те времена они не могли срываться с места и ездить по делам фирмы так же свободно, как мужчины. Теперь-то я понимаю, сколько возможностей мы упустили в свое время, неохотно принимая на руководящие посты женщин, и готов исправить такое положение вещей. Следует признать, что я изменил свое мышление по этому вопросу не без помощи Хелен и своей дочери Элис.

В прежние времена к женщинам в розничной торговле относились так же, как к выпускникам колледжей, только еще хуже. Считалось, что женщины привязаны к дому и не могут передвигаться и менять место жительства так же свободно, как мужчины. Кроме того, господствовало мнение, что женщины могут справиться исключительно с работой продавца, потому что на долю директоров магазинов приходилось тогда очень много тяжелого физического труда: они сами разгружали товар и волокли его из подсобных помещений в магазин на ручной двухколесной тележке, а при необходимости мыли полы и окна. В наши дни в нашей отрасли осознали, наконец, что женщины -- замечательные розничные торговцы. Так что и мы в "Уол-Марте", вместе со всеми прочими, должны делать все возможное, чтобы привлечь к себе на работу женщин, заинтересовать их.

Еще один аспект культуры "Уол-Марта", привлекший некоторое внимание, всего лишь вопрос образа жизни, однако именно он беспокоит меня с тех пор, как наши дела пошли в гору. Дело в том, что многие в нашей компании заимели невероятно много денег. В наших рядах работает множество миллионеров. И меня бесит, когда они этим щеголяют. Быть может, это не мое дело, но я делаю все, что только могу, чтобы моим сотрудникам не пришло в голову вести слишком вызывающе шикарный образ жизни. Как я уже говорил, мне просто не кажется, что жизнь здесь, в Бентонвилле, должна очень сильно отличаться от жизни людей с весьма умеренным доходом где бы то ни было еще. Однако время от времени мне бывает очень неприятно приводить в чувство людей, у которых впервые в жизни появились деньги в таких количествах, какие принесли им акции "Уол-Марта". Так было всегда, и сейчас тоже время от времени кто-нибудь да выкинет что-нибудь показное, и я без малейшего сомнения произношу по этому поводу гневную проповедь на ежесубботнем совещании. И было множество случаев, когда те, кто не сумел умерить свой пыл, покидали компанию.

Это перекликается с уже сказанными мною словами о том, что я научился ценить деньги еще в раннем детстве. Мне не кажется, что огромные дома и шикарные автомобили должны составлять суть нашей корпоративной культуры. Замечательно, когда есть деньги на то, чтобы уйти с работы и проводить время так, как хочется, и я очень рад, что некоторые из наших акционеров смогли уйти в отставку в сравнительно молодом возрасте и предаться своему хобби. Это мне по нраву. Однако если человек становится рабом "красивой жизни", значит, видимо, пришло ему время уйти от нас, просто потому, что он теряет связь с тем, чем должны быть заняты его мысли: служению клиенту.

На первом месте у нас покупатель.

"Сэм Уолтон как никто иной понимает, что ни одно дело не может существовать без клиентов. Он живет в согласии со своим кредо, гласящим, что клиент -- средоточие всех его усилий. И в процессе служения клиентам "Уол-Марта", каковой доводится до абсолютного совершенства, хотя Сэм сказал бы, что никакого особенного совершенства нет и в помине, он служит также и рядовым сотрудникам-компаньонам "Уол-Марта", и его акционерам, и его окружению, и всем остальным, кто имеет долю в прибыли компании, служит верой и правдой. В американском бизнесе аналоги такому служению вряд ли найдутся".

РОБЕРТО ГОЙЗУЭТА,

председатель собрания акционеров и президент компании "Кока-Кола"

За всю свою карьеру в сфере розничной торговли я пришел к одному ведущему принципу. Он прост, и я без конца повторяю его снова и снова в этой книге. Уверен, что Вас уже от него тошнит. Однако я все же повторю его еще раз: секрет успеха в розничной торговле заключается в том, чтобы дать своему клиенту то, что он хочет. И действительно: если Вы продумаете его с точки зрения клиента, то захотите всего: широкого ассортимента качественных товаров, как можно более низких цен, гарантии, что Вы останетесь довольны тем, что приобрели, доброжелательного и знающего обслуживающего персонала, подходящих для Вас часов работы, бесплатной автостоянки, приятного впечатления от предшествующих посещений и покупок. Вы обожаете ходить в магазин, который каким-то образом превосходит Ваши ожидания, и ненавидите, когда магазин причиняет Вам неудобства. Вам не нравится, если Вам не подходят часы его работы или когда Вас там просто-напросто не замечают.