Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след
Шрифт:
Он прибыл в Кремниевую долину, чтобы начать новую карьеру и заняться продажей американских товаров в Японии. Постепенно он стал неплохо зарабатывать и решил купить каждому из своих детей по компьютеру. Сын получил IBM PC, а дочь — Apple IIe. В соответствии со своими традиционными представлениями он предположил, что сыну нужен более «профессиональный» компьютер, так как ему предстояла карьера бизнесмена, а дочь могла бы использовать свой компьютер для школьных занятий. Оказалось, однако, что оба ребенка предпочитали проводить время за Apple. Ли оценил преимущества программ и графического интерфейса Apple и решил создать какой-нибудь способ, при котором программы Apple могли бы запускаться на обычных PC. Поначалу он предположил, что нужные программы можно легко сделать за год, но в итоге это заняло шесть лет. Господин Ли вложил все свои сбережения в новое предприятие по разработке графических карт для PC, получившее название Diamond Multimedia. Порой дела шли так плохо, что он питался капустой, которую выбрасывал на помойку соседний магазин. Однако он продолжал идти к своей цели, и после четырнадцати долгих лет Diamond Multimedia
Другой пример — Перри Клебан, дизайнер снегоступов, которого я уже упоминала. Перри — настоящий мастер, умеющий делать больше, чем от него ожидается. Не так давно он стал президентом Timbuk2, компании — изготовителя сумок и чемоданов, расположенной в Сан-Франциско. До прихода Перри дела компании шли не особенно хорошо: организация попросту переросла свои возможности. Инфраструктура была растянута до предела, каждый сотрудник работал в своей зоне, а уровень приверженности интересам компании был достаточно низок. Перри попросили перевернуть бизнес с ног на голову. Он внимательно изучил ситуацию и прежде всего собрал всех сотрудников под одной крышей для формирования командного духа. Затем он вместе с руководством отправился в семидневную экспедицию по заповеднику дикой природы, где им пришлось в буквальном смысле полагаться друг на друга. По сравнению с этим любые проблемы в офисе казались куда менее значительными. Затем Перри решил вознаграждать работников за действия, ускорявшие движение компании к поставленным целям. Каждый месяц сотрудники заполняют опросы о своих интересах и работе, сделанной за предыдущий период, а имя победителя определяет жребий. Избранный сотрудник получает от компании особую сумку, спроектированную с учетом его интересов. Каждая сумка — это уникальный и физически привлекательный артефакт, наглядно демонстрирующий креативность и инновационность, ставшие отличительным признаком бизнеса.
Затем, вдохновившись примером компаний типа Mozilla, пользователи которых имеют право улучшать продукты (более того, компания призывает их к этому), Перри сделал процесс дизайна продукции Timbuk2 открытым для онлайн-сообщества: клиенты могут давать собственную оценку различным атрибутам новой линейки продукции. Впервые в истории компании в процессе участвовали сотни клиентов, изучавших эскизы и отправлявших компании отличные истории, позволявшие Timbuk2 расширить привычные границы производственного процесса. В результате у компании есть постоянно обновляющийся набор знаний и идей.
Возможно, Timbuk2 могла бы достичь успеха, даже если бы команда Перри и не предприняла свои шаги с целью улучшения инфраструктуры, однако он раздвинул границы и смог сделать компанию по-настоящему потрясающей.
Многие люди считают, что те, кому удалось достичь чего-то значимого, например Чонг Мун Ли и Перри Клебан, склонны к активной конкуренции и достижению своих целей за счет других. Но в реальности это совсем не так. Существует большая разница между тягой к конкуренции и поступательным движением к своей цели. Постоянная конкуренция представляет собой игру с нулевой суммой, в которой вы добиваетесь успеха за счет кого-то другого. А движение к цели предполагает страстную работу над тем, чтобы мысли превратились в реальность. Многие великие лидеры получали вдохновение и мотивацию от успехов окружавших их людей.
Я утверждаю, что в предпринимательской среде драйв всегда важнее конкуренции. Для того чтобы подтвердить этот тезис, я разработала специальное упражнение. Я делю группу учащихся на шесть команд. Затем я раздаю им пять собранных пазлов по 100 кусочков в каждом [49] . Участникам дается минута, чтобы посмотреть на готовые картинки, после чего элементы всех пазлов складываются вместе в одну огромную кучу и перемешиваются. Затем все кусочки, за исключением нескольких (которые я оставляю у себя), распределяются между шестью командами. Помимо этого каждая команда получает 20 покерных фишек, которые можно использовать в качестве валюты. Команды должны собрать пазл за один час. По окончании отведенного времени производится подсчет баллов. Каждая команда подсчитывает количество кусочков в самом крупном из завершенных элементов пазла и получает по одному баллу за каждый из них. Затем команда подсчитывает количество кусочков в других собранных элементах и получает по полбалла за каждый из этих кусочков. Команда, полностью собравшая пазл в течение часа, получает еще 25 призовых очков.
49
На создание этой игры меня вдохновил мой коллега Карлос Виньоло из Чили, рассказавший мне о другой игре с использованием пазлов. Продолжительность его упражнения составляет 48 часов.
Так как количество пазлов меньше, чем количество команд, участники должны решить, будут ли они конкурировать, сотрудничать или совмещать обе стратегии для сбора необходимых кусочков. Эта ситуация призвана имитировать реальный мир: участники знают, что есть все необходимые для выполнения задания элементы, однако ни одна из команд не контролирует их все. Команды должны найти способ получить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Кроме того, так как ни у одной из команд нет достаточного количества кусочков, некоторые команды должны найти альтернативный способ создания ценности. Как и в реальном мире, внутри каждой экосистемы может быть множество ролей. Кроме того, мир совсем не статичен. После начала игры каждые десять минут происходят какие-то значительные события. К примеру, я могу выставить
лежащие на моем столе элементы пазла на аукцион, либо продавать фотографии собранного пазла, либо требовать от каждой команды, чтобы один из ее членов перешел в другую, взяв с собой несколько элементов. Постоянно изменяющаяся среда требует от команд креативности и гибкости.Чтобы достичь успеха, команды должны работать вместе. Они начинают игру с торговли и бартера, пытаясь вычислить, каким образом можно максимизировать свои преимущества, не отдавая слишком много. Это требует баланса между стратегией и действиями, умелого распределения работы между участниками команд и движения по тонкой линии между конкуренцией и сотрудничеством в постоянно изменяющейся среде. Так как они знают, что количество пазлов меньше количества команд, по крайней мере одна команда должна принять решение не собирать пазл, а сыграть какую-то иную роль. Иногда команда решает разделиться и присоединиться к другим. Иногда происходит слияние двух или трех команд. Порой команда может принимать на себя роль брокера, обменивающегося кусочками головоломки с другими командами. Иногда все команды сливались в одну и вместе работали над решением загадки.
Я очень люблю проводить это упражнение с большими группами, которые я могу поделить на две или более экосистемы, каждая из которых состоит из шести команд и пяти пазлов. Это позволяет различным стратегиям развиваться параллельно, а по окончании игры проводить интересные сравнения.
Самый худший результат возникает, когда все команды решают соревноваться друг с другом. Они бережно хранят элементы пазлов и отказываются обмениваться ими с другими командами. Они настолько сильно концентрируются на победе, что в итоге проигрывают. Иногда команды даже признают, что им было бы лучше сотрудничать между собой, однако в конечном счете все равно начинают соревноваться. Конкуренция настолько тесно вплетена в нашу культуру, что проявляется подобно естественной реакции. Кроме того, команды, которые хотят сделать все для проигрыша других команд, в результате проигрывают сами. К примеру, когда я впервые проводила это упражнение, одна команда решила придержать кусочки головоломки, нужные другим. Они планировали подороже продать их ближе к концу отведенного времени. Это не осталось без последствий. Когда время вышло, команды, потратившие слишком много времени на соревнование с другими, оказались крайне далеки от решения загадки. Иными словами, последние кусочки головоломки уже не представляли особенной ценности [50] .
50
Вы можете ознакомиться с пятиминутным роликом, суммирующим все происходящее в течение 2-часового упражнения, на сайтепоиск по слову «puzzle».
Это упражнение заставляет участников понять, что в среде с ограниченными ресурсами мотивация к своему и чужому успеху зачастую оказывается более производительной стратегией, чем чистая конкуренция. Люди, которым удается настроиться на такую волну, способны активнее брать на вооружение навыки и инструменты, вносимые в процесс другими, а также радоваться успехам остальных. Так часто происходит и в спорте, и в бизнесе — сферах, которые принято считать исключительно конкурентной средой. К примеру, в своей книге «Не только о велоспорте» [51] Лэнс Армстронг рассказывает о том, как на велогонке «Тур де Франс» конкуренты работают в ходе соревнования как одна команда, чтобы каждый участник добился максимального успеха. Многие склонные к конкуренции компании, такие как Yahoo! и Google, поддерживают идею «конкурентного сотрудничества» («coopetition»), позволяющую им находить креативные пути для совместной работы и использовать сильные черты каждого из участников в общих интересах.
51
Армстронг Л., Дженкинс С. Не только о велоспорте. Мое возвращение к жизни. М.: Попурри, 2005. Прим. ред.
Когда речь заходит о том, чтобы быть потрясающим, многие компании выбирают всего одну область, в которой могут блистать. BMW концентрируется на идеальной работе инженеров, Walmart обещает самые низкие цены на рынке, Disneyland стремится стать самым веселым местом на планете, а Nordstrom упорно трудится над тем, чтобы предоставлять клиентам мировой уровень обслуживания. Если вы спросите людей, знакомых с магазином, что они думают о Nordstrom, большинство поделится с вами как минимум одной историей о невероятно высоком уровне сервиса.
Мне посчастливилось встретиться с двумя из трех братьев Нордстрем (Эриком и Блейком), которые в наши дни управляют компанией, и узнать, каким образом они прививают своим сотрудникам клиентоориентированность. Как ни удивительно, у них нет никаких секретных рецептов или особенных правил для предоставления клиентам Nordstrom сервиса, близкого к идеальному. В сущности, после довольно короткого периода первичной ориентации для решения встающих перед ними проблем продавцы компании должны пользоваться своим здравым смыслом, а также они получают право практически на любые действия в интересах клиентов. Поскольку продавцы не похожи между собой, у каждого из них свой уникальный стиль общения с покупателями, что помогает решать одни и те же задачи множеством способов. В Nordstrom также развита культура рассказывания историй, а отличные рассказы об обслуживании клиентов служат и уроком, и вдохновением. Позволяя сотрудникам проявлять изобретательность в решении проблем, Нордстремы также дают им право на ошибку. Блейк и Эрик особенно подчеркнули, что если ошибка связана с желанием услужить клиенту, она быстро прощается — и, более того, редко повторяется во второй раз.